Låt oss därför titta närmare på dessa tre viktiga pusselbitar

Förändringsförmågan

Låt oss börja med att reda ut vad en förändringsförmåga ÄR.

Förmåga handlar om att hitta sätt för verksamhet att ha kompetens för förändringen. Det kan vara rena utbildningsinsatser, men det kan också handla om personlig utveckling och verksamhetsutveckling på olika sätt.

Här är det viktigt att vi pratar om förmåga just nu. Att prata förmågor blir annars lätt något statiskt. Att vi antar att människor i verksamheten antingen har eller inte har den förmågan.

Det kan visserligen vara sant när det gäller rena utbildningsinsatser. Men när det gäller utvecklingsområden behöver vi prata om förmåga just nu och på hur vi ska kunna skapa forum för lärande för att utveckla och förädla de förmågor som behövs för att kunna genomföra förändringen.

För att sedan titta på vad den består av.

Förändringsförmåga består handlar om förändringsmognaden hos chefer och medarbetare

Detta handlar framför allt om chefernas erfarenhet och kunskap kring att leda i förändring, och medarbetarnas vana av att vara aktiva deltagare i förändringsprocesser

Om vi har chefer som inte har så stor erfarenhet av att leda i förändring, så behöver vi rusta dem för det. Det kan innebära att vi utbildar dem i att leda i förändring Det kan vara att vi ger dem externa mentorer som är duktiga förändringsledare och kanske att vi på olika sätt skapar interna forum för att träffas och utbyta erfarenheter kring hur förändringsledarskapet fungerar i vardagen

Om vi har en historik av förändringar som bestäms i toppen och utförs nedåt, så har vi heller inte medarbetare som har vana av att vara aktiva deltagare i förändringsresor. Om då är fallet, behöver vi också ge tid och utrymme att arbeta med självledarskap och medbestämmande hos medarbetarna. Det är inte något som kommer automatiskt.

Jag brukar säga att det är som när du öppnar en bur och vill släppa ut din burfågel. Det första som kommer att hända är ingenting alls. Fågeln är så van vid att sitta i buren att denne först inte kommer att förstå att det är möjligt att ge sig ut.

Först i nästa skede kommer den ta sig ut och sitta på utsidan av buren och först i sista skedet, när den är trygg, kommer den att flyga.

Det samma händer när man börjar arbeta med att ge förutsättningar för autonoma, självledande medarbetare. Det behöver vi ha en plan för och vara trygg med att det kan ta ett tag innan vi börjar se resultat.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Förändringsvilja

Förändringsförmågan är en viktig grund. Men vi behöver också säkerställa att förändringsviljan finns på plats. Annars får vi inte den viktiga handlingskraft som vi pratade om i förra artikeln.

Det finns generellt två vanliga påverkanskrafter på förändringsviljan:

A: verksamhetens tidigare erfarenhet av förändringar.

Detta kan handla om att vi gör upp med spöken av eventuella gamla misslyckade förändringsprojekt. Om vi har en historia av dåligt genomförda eller avbrutna förändringsförsök som har skapat en frustration och bitterhet i vår verksamhet, påverkar det hur vår verksamhet tar till sig förändringen.

Det påverkar också vad vi behöver lägga tid och kraft på, framför allt i de tidiga faserna av förändringen.

B: hur förändringströtta vi är.

Detta är starkt länkat till vår verksamhets tidigare erfarenhet av förändringar men förtjänar en egen rubrik. Detta för att vi ofta missar att prata om detta.

Det finns en trend som handlar om att vi ska vara agila och kunna anpassa oss till konstant förändring.

Vi måste påminna oss om att människans grundläggande behov ser annorlunda ut. Vi har ett behov av att känna oss kompetenta och att vara en del av ett större sammanhang. Det är jobbigt för våra hjärnor att ständigt lära nytt och lära om. Om vi i våra verksamheter ständigt naggar på detta. Om våra medarbetare aldrig får landa i det nya, och känna att de behärskar sitt arbete, så kommer vi, bit för bit, att gröpa ur förmågan, entusiasmen och viljan till fler förändringar. Och de blir inte hållbara över tid.

Om vi har haft en lång period av starka förändringar, eller om vi har många förändringsprojekt på gång samtidigt, så behöver vi sätta oss ner och prioritera och också faktiskt ställa oss frågan om denna förändring behöver ske precis just nu. Enligt min erfarenhet gör vi väldigt sällan detta i våra verksamheter

Om vi gör upp med eventuella tidigare förändringsspöken och säkerställer vila och återhämtning så skapar vi en stark förändringsvilja. Men jag brukar säga att den är önskelistan. Om vi inte också säkerställer viljan att göra det som krävs, så kommer vi att vilja göra en massa saker, men de kommer inte att ha förutsättningar att bli till ändå.

Förändringsvillighet

Viljan att göra det som krävs finns i verksamhetsförutsättningarna. Här handlar det om att vi säkrar att verksamhetens inre liv stämmer överens med den förändring vi vill se.

I nästa artikel vill kommer vi att prata mer om det. Jag kommer där att dela med mig av en inventeringslista för villighetsdialoger. Den kan användas inför en förändring, om man har förmånen att kunna planera den. Den kan också användas som checkpunkter när man är mitt uppe i en förändring för att säkerställa att man håller en bra riktning.

Välkommen tillbaka!