Under de senaste decennierna har det stegvis skett förändringar på synen hur man driver företag. Borta är göra-allt-själv-tankarna, dvs att företaget bör hantera alla funktioner och processer med egen personal, helst i egna lokaler. I takt med ökad gobalisering, och därmed ökade möjligheter och ökad konkurrens, har framgångsfaktorer såsom flexibilitet, snabbhet och tillgång till ledande kompetens och beslutsförmåga vuxit i betydelse. Även ordet innovation har börjat få en ny och bredare innebörd. Tidigare förknippades det oftast med produkt- och systemutveckling. Att arbeta med innovation idag handla även om att utveckla bättre och starkare affärsmodeller, allianser, varumärke, kundupplevelse, etc.

Allt detta har i praktiken inneburit att många framgångsrika företag av idag bygger en stor del av sin operativa verksamhet på effektivt samarbete med partners. Många funktioner och processer berörs, t.ex. forskning, produktutveckling, produktion, försäljning och service. Det är även intressant att notera att företagens styrelsearbete av idag kännetecknas av en stärkt vilja att snabbare anpassa kompetensprofilen efter behovet för de närmaste få åren. Ytterligare ett område som förändrats under de senaste decennierna är etableringen av advisory boards, ett arbetssätt som var relativt ovanligt för ett decenium sedan men som förekommer oftare idag. Intresset för flexibilitet, snabbhet och tillgång till nya viktiga kompetenser har med andra ord stärks, steg för steg och inom flera områden.

Men, hur drivs arbetet inom våra ledningsgrupper? Finns även här en ny stärkt arbetsmodell som säkerställer den flexibilitet, snabbhet samt tillgång till nyckelkompetenser och förmåga som kommer att krävas under de närmaste åren? Eller är det dags att se över och vidareutveckla dagens arbetssätt? Detta är en spännande frågeställning som ofta kommer upp i våra möten med företagsledningar och styrelser. En stabil kärna av kompetenta ledningsgruppsmedlemmar är alltid en bra start. Men strategin kommer att vidareutvecklas och framgångsfaktorerna kommer att ändras.  Förändringstakten kommer dessutom att öka. Att byta den kompetenta ledningsgruppen är sällan den optimala modellen. Att stärka teamet genom att kortsiktigt hyra in managementkonsulter för definierade projekt kan vara ett bra komplement och används regelbundet redan idag, primärt för analys och strategisk planering.

Men, på samma sätt som styrelser och operativa enheter har hittat sina modeller för att kombinera flexibilitet och snabbhet med långsiktighet, kan även ledningsgrupper och ledningsteam behöva utveckla arbetssättet. Ett sätt är att även här utveckla mer långsiktiga relationer och samarbetsformer med externa samarbetspartners. Dessa samarbetspartners skall snabbt och på ett förberett sätt kunna komplettera dagens ledning med individer, eller hela team, med förmåga att både hantera strategi och genomförande. En kontinuerlig samverkan på viss nivå, för att säkra kontinuerlig ömsesidig kompetensöverföring, kan korta ner startsträckan ytterligare när nya behov uppstår.

Den nya modellen innebär med andra ord att den befintliga ledningsgruppen kompletteras med en eller flera extern långsiktiga samarbetspartners som kommer och går i takt med behovet. Resultatet av denna nya långsiktiga samverkansform skulle bli en snabbfotad, stark och dynamisk ledningsgrupp.

Jag tror att vi kommer att få se spännande initiativ inom detta område under de närmaste åren.