Av alla världens människor är det en försvinnande liten andel som tycker att ett företags viktigaste uppgift är att tjäna pengar. Åtminstone om du frågar de som jobbar i företaget och inte bara de som äger aktierna. De flesta människor vill arbeta för ett större syfte än att fylla sin egen och andras plånböcker. Den senaste utgåvan av Gallups årliga medarbetarundersökning ”State of the global Workplace” visar att 21% av världens alla medarbetare känner engagemang, dock endast 14 % av Sveriges. Vad beror det på? Har de för dåligt betalt, undrar ekonomen? Nej, de har en för dålig vision, svarar humanisten.

En vision bygger på känsla, inte på fakta. En vision vänder sig till höger hjärnhalva, inte till den vänstra. Ett utmärkt exempel är Sony, vars grundare inte startade sitt företag för att bli förmögna utan för att de trodde att de skulle kunna förändra världen en smula. Männen bakom bolaget, Masaru Ibuka och Akio Morita, formulerade Sonys vision ungefär som så här: 

”To establish a place of work where engineers can feel the joy of technology and innovation, beware of their mission to the society and work to their hearts content”. 

Smaka på den visionen en liten stund. Att lova sina medarbetare att de ska få jobba ”av sina hjärtans lust” är ett så enastående härligt löfte. Samtidigt är det en kravspecifikation på såväl medarbetare som på ledning och ägare. Med en sådan programförklaring kan man inte fuska och spara sig till resultat, bara för att hålla uppe börskursen. 

Ledarskap handlar ytterst om att väcka lusten. 

Utan lust kan det mesta verka meningslöst, men med lust kan till och med små, annars obetydliga, saker kännas meningsfulla. I Sonys fall har lusten varit så stark att den nått ända ut i konsumentledet gång efter annan. Om du är minsta musikintresserad, och i närheten av så gammal som jag, så minns du med ett leende på läpparna när Sony Walkman lanserades 1980. Jag säger bara Wow! Det är omöjligt att veta exakt hur de resonerade på Sony, men man kan misstänka att de lät lusten vinna över kontrollbehovet – för när man lanserar en produkt som inte liknar någonting annat så har man ju för ett ögonblick släppt kontrollen. Och det belyser ett faktum som är så lätt att glömma när företagen växer sig stora: det är sällan reglerna i ett företag som skapar de stora framgångarna, det är undantagen!

Stora företag har en tendens att bli just regelstyrda – deras utvecklingskurva stannar med tiden av och de blir allt försiktigare och hamnar ofta i ett läge där de direkt eller indirekt bestraffar risktagande istället för att belöna det. Risken att misslyckas tar greppet över möjligheten att lyckas, och ju försiktigare de blir desto flackare blir utvecklingskurvan. Rätt vad det är kommer det sedan en ung, hungrig konkurrent som inte har något att förlora, och därför vågar mer, och så blir man omkörd på insidan.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Ta inte risken att inte ta några risker.

I långsiktigt framgångsrika företag finns alltid en dynamik mellan stabilitet och förändring. Man tittar både bakåt och framåt, man analyserar och funderar över vad som givit företaget framgång och man kombinerar det med funderingar på vilka framgångsfaktorer som kommer att vara viktiga framöver. Enkelt uttryckt kan man säga att i samma ögonblick som man tror sig veta exakt vad det är som för företaget framåt, så har man börjat sin resa bakåt. Ett kännemärke för framgångsrika företag, och deras ledare, är att de inser att världen förändras och att företaget därför måste utvecklas i minst samma tempo. Att bli proppmätt, liknöjd och arrogant är alltså en dödssynd. 

Risktagandet är en del av affärslivet och som ledare måste du låta medarbetarna ta risker – kontrollerade risker. Men det innebär inte att det är du som ska ha kontrollen. Ditt jobb är att göra klart de övergripande planerna och spelreglerna, att tala om vart ni vill och vilka värderingar som gäller under resan. Gör du det, så kommer medarbetarna (som är precis lika kloka som du var innan du blev chef) att ta kloka beslut. Du sätter gränserna, normerna, värderingarna, så ordnar medarbetarna med riskbedömningen utifrån detta.

Så fråga dig inte hur du ska kunna kontrollera riskerna. Ta ledarskapet på allvar och väck lusten med en inspirerande vision. Fråga sen dina medarbetare vilka idéer de har och jag är övertygad om att du kommer att få svar som gör dig trygg.