Gunnel Tolfes har gedigen erfarenhet från tunga operativa linjechefsbefattningar, HR-direktörsroller och styrelseroller. Idag fokuserar hon på strategisk HR som konsult och hjälper företag att hitta affärsmannaskapet i HR-arbetet.

I grunden handlar det om att förstå företagets vision och affärsstrategi, menar Gunnel. Har vi rätt kompetens ombord för att nå dit vi vill? Behöver vi förändra vår kompetensmix? Vad behöver vi mer av och vad behöver vi mindre av? Vilka kan vi kompetensutveckla internt? Behöver vi nyrektytera eller avrekrytera?

- Det är ju omöjligt att spå in i framtiden, men om man vet vart man vill ta företaget, blir det lättare att se vilka kompetenser som ska ta hela organisationen åt rätt håll.

Gunnel Tolfes har arbetat bland annat som HR-direktör för Nordea-koncernen och vice vd på Capgemini och Acando. Idag är hon executive partner på Facesso. Hennes bakgrund vittnar om att hon har både den operativa och den strategiska insikten som krävs för att utveckla HR till den resurs det verkligen kan vara.

- Företag måste ha en HR-strategi som står i samklang med affärsstrategin. Det är till exempel en självklarhet att HR ska finnas i ledningsgruppen och det är en katastrof att det inte alltid är så. Vi har mycket kvar att lära där.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Gunnel har en rad exempel på vinster ett företag har inom räckhåll om man väljer att arbeta effektivt och strategiskt med de här frågorna.

- Man får ett företag i bättre balans och företaget blir en attraktiv arbetsgivare där människor vill jobba. Det innebär större konkurrenskraft och möjlighet till en helt annan utveckling framåt. När man får med medarbetarna i affärstänket så drar ju alla åt samma håll och det finns en oerhörd kraft i det.

Räkna på medarbetare

Men det finns ett antal utmaningar som Gunnel ser. Bland annat tror hon att HR måste bli bättre på siffror.

- Man måste räkna på HR precis som vilket business-case som helst. När det gäller investeringar i maskiner inklusive underhållskostnader räknar man ut när investeringen är lönsam. Likaså bör man kontinuerligt kompetensutveckla sina medarbetare så att de är fortsatt attraktiva när företaget ändrar inriktning, allt för att undvika onödiga avvecklingskostnader.  Här skulle företagen kunna spara stora belopp genom att HR på ett tidigt stadium är involverade i affärsutvecklingsstrategin. Detta i sin tur kräver att det finns personer inom HR som har förståelse för verksamheten och kan översätta deras behov i den framtida HR-strategin. Idag är det inte alltid så på företagen men HR måste kunna prata om affären på samma sätt som vilken annan del av verksamheten som helst.

Man ska inte blanda ihop administrativ HR och strategisk HR. Den mer traditionella delen av det administrativa HR-arbetet är en hygienfaktor som bara ska fungera – löneutbetalningar, pension och utvecklingssamtal. Det är den dagliga verksamheten – ”som smör och bröd”, med Gunnels egna ord. Den strategiska delen av funktionen är mer affärsmässig och ska flyttas till den nivån där den hör hemma.

En rekrytering handlar således inte endast om kompetens, utan även om att lyckas tillföra individer som både förstår kulturen och växer med företaget. Då är det viktigt att företaget har insikt om vilken kultur som faktiskt råder i verksamheten. Är det ”laget för jaget”? Eller är det tvärtom – ”jaget före laget”? Två tankesätt som kräver olika typer av människor och förmågor. En sådan sak som värderingar blir oerhört viktig för drivkraften – såväl hos individen som för företaget . En medarbetare som arbetar mot sina värderingar blir inte alls lika effektiv och utnyttjar inte sin fulla potential.

- Kompetens i sig är ju faktiskt lätt att tillföra via utbildning. Personligheten eller grundläggande värderingar är mycket svåra att påverka och förändra. Därför är det så viktigt att träffa rätt. Det krävs ett gediget förarbete där man fastställt i rekryteringsprocessen vad som krävs. Att man kompetensmässigt tydliggjort företagets kultur och värderingar.

Titta brett över branscher

Gunnel tycker inte att man bara ska titta i sin egen bransch när det är dags för rekrytering. Nytt blod tillför verksamheten mycket.

- Om man inte plockar in nytt tänk från andra branscher kommer man heller aldrig bli bättre än sina konkurrenter. Man måste våga kliva ut ur boxen.

Idag jobbar Gunnel mycket med konceptet ”Dynamisk ledningskraft” där hon coachar ledningsgrupper för att få igång bra diskussioner kring bland annat de strategiska HR-frågorna.

- Det är bra när en extern person kommer in i en ledningsgrupp och får in lite nya perspektiv. Här kan rollen se lite olika ut antingen som ett bollplank till ledningsgruppen och/eller som en extra resurs under kortare perioder när man ska utveckla och implementera nya strategier för att komma över den värsta puckeln.

Men hur viktigt är ledarskapet när det gäller strategisk HR? Mycket viktigt, menar Gunnel. En bra ledare kan lösa mycket och se till att organisationen till slut är som ett självspelande piano.

Vad kännetecknar en bra ledare då?

- En bra ledare håller ordning och reda, uppmärksammar medarbetarna och rekryterar människor som är bättre än sig själv. Och framförallt håller en bra ledare inte på sina medarbetare! Han eller hon lyfter människor till nya nivåer och låter dem gå vidare till nya utmaningar. På det sättet kommer medarbetare, de bästa, sugas till dig.

Gunnel Tolfes understryker att man aldrig någonsin blir fullärd. När nyckelpersoner uppmärksammas och får dela med sig av sin kompetens internt skapas positiva spiraler som får effekt över hela organisationen. Det är en läroprocess som ständigt pågår.

- Att skapa barriärer leder ingen vart. När man är öppen med kunskap stärks hela verksamheten, värdet i organisationen blir avsevärt mycket bättre, så att säga.

Ledarskap handlar mycket om ”sunt bondförnuft” tycker Gunnel.  När hon arbetar tillsammans med ledningsgrupper ställer hon ofta motfrågor till deras frågor, vilket gör att de ofta själva på ett konstruktivt sätt börjar tänka i nya banor för att själva hitta svaret på sina frågor. Det stärker både gruppen och resultatet blir oftast bättre.

- När det gäller exempelvis fusioner eller omorganisationer tror jag mycket på enskilda intervjuer och dialog med berörda nyckelpersoner. Så att de får chansen att uttrycka sin åsikt och vara delaktiga i den framtida lösningen. Man ska inte underskatta det informella ledarskapet i ett företag för att få med sig så många som möjligt i båten. Sen måste man alltid ta det i lagom stora steg och inte äta hela elefanten på en gång. När man visar intresse och förståelse för hur individer tänker och tycker kommer man långt.

De informella ledarna spelar en viktig roll inom alla företag. Det är personer som medarbetare lyssnar till och respekterar. Dessa nyckelpersoner är alltid viktiga, men särskilt när det gäller omorganisation.

- Man ska vara rädd om de informella ledarna. De är mästare på att sprida budskap längre ner i organisationen. En ledare är en person som andra människor vill följa. Sen kan man ju vara informell ledare inom olika områden. Ta familjen till exempel. Vissa frågor går barnet till ena föräldern med, medan andra funderingar tar han eller hon med den andra. Det beror helt på vad det gäller. Det tror jag många kan känna igen sig i.

Medarbetaren ansvarar för sin egen kompetensutveckling och motivation

När det gäller kompetensutveckling och motivation hos medarbetarna menar Gunnel att ansvaret inte ligger på HR eller chefen, utan på individen själv. HR tillsammans med cheferna kan göra information och erforderlig kompetensutveckling tillgänglig för medarbetaren men han eller hon måste själv ansvara för att göra något av den.

- Här fyller utvecklingssamtalen en viktig roll. Där dialogen bör fokusera på uppnådda resultat, vilka kompetensbehov företaget har framåt, vilken förmåga medarbetaren besitter och vad som intresserar medarbetaren. Målet är ju att få en gemensam utvecklingsplan för medarbetaren, så att hon eller han växer med företaget och är fortsatt attraktiv. Medarbetaren måste sedan själv aktivt arbeta för att förverkliga utvecklingsplanen med stöd att chefen och HR.

Interninformation är en komplex fråga. Trots att vi idag har stor kunskap om information på olika sätt, är det inte alltid den når fram till mottagaren.

- Man kan tycka att man har informerat om både det ena och det andra, men det går inte att vara tydlig nog. Även om man upplever att man ”tjatar” så är det viktigt att fortsätta informera. Och jag tror att vi måste gå genom många olika kanaler – vd, chefer, HR, enskilda samtal, intranet, annan skriftlig information och gruppmöten. Var och en tar till sig informationen på olika sätt och genom att informera brett och ofta når vi fram. Samarbeta med proffsen på kommunikationsavdelningen! Då får vi en bra effekt.