I sin bok ”What got you here won´t get you there” tar Marshall Goldsmith upp vissa hindrande beteenden, störande vanor och hämmande tankefällor som enligt Marshall framför allt drabbar framgångsrika chefer. Det är förvisso en läsvärd bok och ett talande påstående, men jag tror att detta påstående - det som fått dig att komma hit kommer inte kunna ta dig dit - är större och giltigt för mer än bara den enskilda chefens olater och feedbackstil.

Jag tror att detta påstående i dag kan vara en större sanning för många av våra verksamheter.

Vi har tagit oss hit där vi är idag med en organisations- och ledarskapsfilosofi som har gjort sitt, och vi behöver nog acceptera att även om den har tjänat oss väl i många år och tagit oss hit där vi är idag så kommer den inte att kunna ta oss vidare dit vi vill imorgon.

För oavsett vart vi vill med våra verksamheter - förutsatt att vi vill vara framgångsrika - så kommer vi inte att kunna komma dit utan engagemang, utan engagerade ledare, team och medarbetare som driver verksamheten framåt.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Bristande engagemang beror på ledarskapet

När Gallups största globala studie över arbetets framtid visar att skillnaderna är så stora att de företag med högt engagemang har 20 procent högre lönsamhet, 40 procent lägre frånvaro och 70 procent färre tillbud, då kanske det är värt att ta detta med engagemang på allvar och att sluta se det som ett mjukt och trevligt tillval som vi kan titta på senare när alla viktiga måsten är på plats.

När engagemanget globalt ligger på sorgliga 15 procent. När inte ens 2 av 10 medarbetare är engagerade i verksamheten så kanske vi behöver stanna upp och på riktigt ta reda på hur den osminkat faktiskt ser ut på vår egen hemmaplan, i vår egen verksamhet, och vilka konsekvenser det egentligen har för oss.

När den enskilt mest djupgående och tydligaste upptäckten i hela Gallups 80-åriga historia visar att 70 procent av variationen i engagemang uteslutande beror på chefen, så kanske det faktiskt är värt att ta detta med ledarskap på allvar och sluta se enstaka kurser och satsningar som lösningen på ledarskapsfrågan.

Forskningen och utvecklingen inom ledarskap har avancerat ordentligt de senaste årtiondena, men det faktiska ledarskapet i våra verksamheter har ännu inte tagit detta till sig eller gjort motsvarande framsteg.

Vi har hitintills jobbat med prestationsstyrning och processoptimering; alltså styrt och utvärderat både medarbetare och processer efter ideal och fasta modeller. Målet har varit att ta bort defekter, skruva upp flödet av mervärde och minimera slöseriet.

Här har många lyckats bra och några har till och med tagit fram egna namn på sina metoder och processer. Men hur mycket vi än optimerar och skruvar på alla dessa parametrar, hur mycket mervärde vi än skapar, så får vi inte till det riktiga engagemanget. Vi lyckas med en del besparingar, effektiviseringar och flödesoptimeringar, och vi kanske även får till en god stämning och trivsel i det påkostade fikarummet, men sen är det som att vi inte kommer längre.

Löser nya problem på gammalt vis

En stor del av detta tror jag beror på att vi med gamla verktyg försöker att forma och styra både process och personal efter ett teoretiskt ideal.

En del har förvisso börjat se problemet och behovet av förändring, men det tycks vara långt ifrån alla. Sen finns här också en risk som nog framför allt gäller oss män, som oftast vill lösa alla problemen på stående fot istället för att lyssna, begrunda och faktiskt försöka förstå. Risken är att de som nu förvisso ser behovet, ändå fortsätter utifrån sina gamla befintliga föreställningar och mönster – och tacklar även detta som ett processtekniskt problem, och då missar omfattningen av den förändring som faktiskt måste till.

Man ser alltså behovet som ett hinder som man ska ta sig förbi, och tacklar det på sedvanligt vis i projektform och gör några avgränsade riktade insatser. Man anser sig sen ha ett modernt ledarskap då man skickat sina ledare på kurs i coachande förhållningssätt, tagit in en föreläsare om emotionell intelligens och även anlitat en konsult för att samtidigt passa på att säkerställa efterlevnaden av AFS 2015:4 om organisatorisk och social arbetsmiljö. Utifrån denna starka satsning tar man sen fram en policy för dessa "mjuka" frågor, och med detta faller vi återigen tillbaka på att styra processer, ledare och personal efter satta ideal.

Det är toppen att vi utbildar och satsar på vår personal, att vi tar in föreläsare och konsulter för att inspirera, utbilda och engagera. Det är något som absolut kan vara värdefullt. Men när detta görs som enskilda insatser, som den huvudsakliga åtgärden utan ett långsiktigt perspektiv och utan förståelse för systemteori, så blir inte föreläsningen mer än en trevlig föreläsning och policyn inte mer än ytterligare ett dokument som ska försöka efterlevas.

Utveckla personalen – istället för att styra den

Risken är alltså att man med dessa insatser tror sig ha hanterat utmaningen och tagit sig förbi hindret och nu är på banan redo att tackla nästa uppgift. Det är ju så lockande att nöja sig med tydliga, greppbara åtgärder. Vi vill ju så gärna klarmarkera och få problemen avbockade, så vi kan gå vidare.

Men för att faktiskt komma vidare dit vi vill räcker det inte med flödesoptimering, policys och trevlig stämning i ett flådigt fikarum.

Vi upplever att vi inte riktigt når fram eller får den effekt vi vill. För medan vi fokuserat på process och prestation, samt på den snabba teknikutvecklingen och hur vi kan nyttja den för att med mer kontroll kunna styra effektivare, så har vi helt missat utvecklingen inom ledarskap och motivation. 

Det blir lite av en ond cirkel. För när vi märker att det vi gör inte får önskad effekt så tar vi i hårdare, eller ökar kontrollen, eller styr mer detaljerat. Men att lägga tid och resurser på att öka kontrollen och trimma på idealen får nog ses som slöseri, och är därför något som inte skapar mervärde.

Vi kan inte styra, kontrollera och optimera oss ur detta, utan behöver fokusera på individen. Lägg mer fokus och resurser på ledare och medarbetare istället för policy och ideal.

Istället för att styra personalen behöver vi fokusera på att utveckla dem, och om vi då verkligen är tydliga och förklarar målet, syftet, värdet, ansvaret – och förtjänar våra medarbetares förtroende – så kan vi med kontinuerlig coaching fungera som en katalysator i deras och även i verksamhetens utveckling. 

För det som fått oss att komma hit, kommer inte kunna ta oss dit.

I stället för att styra personal mot ideal, ska vi maximera medarbetarens potential.