Det är inte längre ett kontroversiellt påstående att det är nödvändigt med kompetensväxling för att företag ska hänga med när förändringstakten är hög och stigande. Men det är inte alla som vill inse att begreppet ”kompetens” också innefattar medarbetarnas motivation och attityd till arbetsplatsen.

De senaste tio åren har jag inte träffat på ett enda företag som inte har i varje fall ett par energitjuvar, surdegar som dränerar organisationen genom att år ut och år in i varje läge leka leken ”Finn Fem Fel” istället för att bidra till arbetsglädje och bra affärer.

Under tolv år drev jag ett eget företag, hela vägen fram till exit då vi var 130 anställda. I backspegeln ser jag mina egna största svagheter. Och att en av dem går igen hos andra ägarledda företag som jag nu arbetar med. Nämligen konflikträdsla.

Jag vill påstå att rädslan för att göra upp med företagets surdegar är ett av de största hindren för en sund tillväxt bland ägarledda företag. 

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Kom över rädslan för konflikt – förändra eller säg upp

Chefer måste våga ta i sådant som är obehagligt och inse att strategin måste vara ”riv av plåstret”. Det går inte att smådutta här. Ta all skit på en gång. Hela organisationen kommer att uppleva det som jobbigt när det sker, men känna en djup befrielse efteråt.

Processen måste drivas med beslutsamhet och med respekt både för lagar, avtal och mänsklig hyfs. Som alltid är rak och tydlig kommunikation en förutsättning.

Börja med ett rakt och tydligt samtal mellan fyra ögon med den berörda personen. Klargör två saker: För det första att en person som ständigt vantrivs på jobbet förr eller senare blir sjuk. Det är biologi. För det andra att en organisation som har medarbetare som ständigt vantrivs förr eller senare också blir sjuk. 

Läget är alltså inte acceptabelt för någon av parterna. Det brukar inte vara svårt att enas om den analysen, liksom att personen nu måste precisera, konkret, vilka förändringar som måste göras för att hen ska börja trivas.

I de samtal jag har brukar vi bestämma att personen får ett par dagar på sig för att hinna tänka igenom saken ordentligt och sedan ange tre nödvändiga förändringar.

För det mesta är personen inte riktigt i mål när vi träffas igen, men vi har ett par möjliga åtgärder som vi börjar diskutera. Personen får sedan ytterligare ett par dagar på sig för att formulera sina krav.

Vid den tredje träffen kan personen berätta vilka tre förändringar som krävs för att hen ska börja trivas. I de fall jag hittills varit med om har den efterföljande diskussionen alltid fått personen själv att inse att hens krav är orealistiska. Kanske beror det på att ledningen är just så dum och inkompetent som personen brukar påstå. Jag bryr mig inte om att kommentera sådant i detta läge. Det spelar ingen roll. Det är uppenbart att förändringarna helt enkelt inte kommer att ske.

Därmed har vi öppnat för en lösning.

Jag förankrar ett bud hos företagsledningen. Budet presenteras för personen och, om hen så har önskat, för facket.

Antingen hittar vi en lösning, eller också avvaktar jag nästa nödvändiga omorganisation, då frågan om arbetsbrist blir aktuell.