Det vi vet är att som chefer kan vi inte bara kasta ur oss att medarbetarna har ett eget ansvar, och att vi kräver ett ökat medarbetarskap. Vi behöver också leda annorlunda. Att ge ett större förtroende i form av eget ansvar, betyder att ramverket – de mandat och befogenheter vi ger – ska vara tydligt. För ledarskapets del betyder det att vi måste våga släppa kontrollen, lita på medarbetarna och vara ännu tydligare med vad, hur, när och varför. Det måste också finnas både en samsyn och en ny typ av dialog mellan chef och medarbetare. En dialog som måste handla om vad vi behöver nu för att kunna göra vårt jobb, för att kunna skapa mening och tänka mer i termer av vad vi faktiskt ska åstadkomma än av timmarna på kontoret som krävs för att utföra dessa uppgifter. 

Nedan följer två modeller som kan användas för dialog kring förväntningar, förutsättningar och drivkrafter samt kring roll, prestation, vad som motiverar en och vad man förväntas bidra med. Det förutsätter också att ledarskapet är grundat, har ett tydligt syfte, att man är tydlig med vilka skyldigheter och rättigheter man arbetar efter och vad för värde man skall skapa. Dessa två så kallade ”flipped coins”, behöver hänga ihop! Å ena sidan behöver vi ett ledarskap som stöttar medarbetarskap, å andra sidan behöver medarbetarskapet matchas av ett ledarskap som utgår ifrån just detta. 

Många organisationer satsar verkligen på att stärka sitt ledarskap nu. Men kom ihåg medarbetarna. Vad betyder medarbetarskap, självledarskap eller vad man nu väljer att kalla det, för just er? Vilka förutsättningar finns? Vad förväntas? Vilka beteenden vill ni främja?

Att leda i ständig förändring är ett måste…

Inledningsvis, alltså under våren-20, handlade ledarskapet väldigt mycket om att hantera den första krissituationen. Vi känner nog alla igen de reaktioner som vi gick igenom. Och visst kan man relatera till den process som både medarbetare, chefer och organisationer gick igenom under de månaderna. 

Förhoppningsvis slipper vi fler utbrott av ett virus som Covid-19. Men en sak kan vi konstatera, att leda i förändring kommer att vara ett stående inslag framöver, och att stärka medarbetarskapet likaså. Som sagt, med ett ökat medarbetarskap följer ett annat ledarskap. Har du själv gjort omställningen?

Det nya normala – version 2.0

Under det halvåret är vi nog många som har halkade lite upp och ner på den berömda kriskurveskalan (*Johan Cullberg). Det vi gjorde då är förmodligen inte särskilt relevant längre, och många av våra kunder vittnar om att man inledningsvis ägnade sig åt krishantering av alla dess slag, därefter åt att hantera medarbetarnas reaktioner, och att senare under hösten ha behövt revidera till exempel hur vi möts, samverkar, lägger upp vårt arbete, och så vidare. 

Detta pratar våra kunder om just nu:

• Krishantering – hur möter man människor i kris, och behöver vi uppdatera våra Motivation – hur säkerställer man att medarbetarna är motiverade?
• Självledarskap – vad innebär det för oss?
• Leda på distans – hur gör man i praktiken?
• Visionärt ledarskap – hur leder man genom den vision man har?
• Soft skills/ hard skills – vilka färdigheter, egenskaper och typer av lärande krävs, och vilka formella kompetenser, tekniska färdigheter o s v behöver vi satsa på?
• Re-skilling/Up-skilling – vilka roller kommer vi att behöva framöver? Hur behöver vi arbeta annorlunda, lära av med vissa uppgifter och förkovra nya i befintlig roll? Och vilka funktioner kommer vi att behöva uppgradera?
• Samverkan team/organisation – hur skapar vi en teamkänsla när vi inte ses, och hur håller vi samman våra grupper så att de strävar åt samma håll? 

Svaren är såklart inte givna, men frågorna tvingar oss att titta på våra verksamheter på ett lite nytt sätt – och på ett nyttigt sätt. För som många kloka personer säger; vi kommer knappast gå tillbaka till hur det var före Covid-19, utan vi kommer att behöva anpassa oss till en ny och mer osäker värld. 

En VUCA-värld som är här för att stanna

VUCA = Volatilty, Uncertainty, Complexity, Ambiguity

Det enda vi med säkerhet vet är att Covid-19 inte är den enda kris vi kommer att behöva hantera framöver. Vi behöver ständigt leda våra organisationer och medarbetare genom tider av oförutsägbarhet, osäkerhet, ökad ambivalens, ökad komplexitet och tvetydighet. En värld där chefen inte har alla svar och där vi har svårt för att planera långsiktigt, och istället behöver vara mer ”här och nu”. 

Lägg mer krut på det som ni kan hålla fast i:

• Led genom er vision!
• Stärk och satsa på ett autentiskt ledarskap
• Lägg tid på innovation i både stort som smått
• Satsa tid och energi på att skapa psykologisk trygghet
• Gör insatser för att ge förutsättningar för medarbetarskap
• Lyft och använd era värderingar för att vidmakthålla er företagskultur

Gör upskilling och reskilling till en strategi

Lär, lär av allt och lär dig av med det du tidigare har kunnat! För är det något som Covid-19-situationen har visat oss så är det att vi ständigt kan lära oss och utvecklas. Vi behöver stärka såväl kompetenser och färdigheter, som vår förmåga till samarbete, analys, kommunikation och problemlösning. Det ger oss nya möjligheter till utveckling, och det bygger också på ett större, eget ansvar för medarbetaren att se sitt bidrag till verksamheten och att ständigt ägna sig åt lärande, i det lilla, i arbetsvardagen och tillsammans med andra. Det handlar också delvis om att stanna upp, reflektera och diskutera i sin arbetsgrupp och med sina kollegor och chefer. Vad har vi lärt oss under det senaste halvåret? Vad kan vi göra mer/mindre av? Vart är vi på väg och hur tar vi oss dit, på ett nytt sätt?

Satsa på dialogen!

Det är i dialogen mellan oss människor som vi skapar förutsättningar för lärande, utveckling, engagemang och så vidare. Är det något man verkligen ska satsa på så är det dialogen. Covid-19-kriserna har aktualiserat detta och ställer krav på nya samtal som vi kanske borde ha haft innan, men som vi nu tvingas lägga större fokus på:

• Dialog chef-medarbetare, vad behöver var och en av oss nu? 
• Dialog om uppgift, huvudfokus, tidsåtgång, time management, sociala behov, tekniska behov, samarbetsbehov, förväntningar på resultat, kvalitet, kvantitet, fysisk och psykisk hälsa, o s v.
• Dialog medarbetare – medarbetare – hur kan vi samverka utan att träffas fysiskt? Vad är viktigt för oss, vilka medel ska vi använda, vilka forum, tidsåtgång o s v?
• Dialog organisation – medarbetare, vad är det för huvudbudskap som bör kommuniceras? Varför och hur? Hur säkerställer dessa budskap engagemang och medarbetarskap?

Mitt i allt detta finner vi en annan mening, viktiga frågor lyfts och vi kommer att få med oss så mycket lärande på vägen som kommer att utveckla oss framåt. Erfarenheterna kommer att stärka oss, har gjort oss snabbare och bättre på att ställa om, men de viktiga mänskliga aspekterna behöver tas om. Gör vi det på ett klokt och medvetet sätt så kommer vi med största sannolikhet att ha ett bättre och mer grundat arbetsklimat framöver.