Den omställning vi lyckats genomföra för att förhålla oss till pandemin visar på flexibilitet och förmåga att anpassa oss till nya förutsättningar. Hade dessa nya förutsättningar bara gällt i ett par veckor så är jag ytterst tveksam till om det hade genererat några reella lärdomar eller nya beteenden. Men nu har vi fått tid att ta oss igenom Johan Cullbergs kriskurva och börjat få in nya vanor, och kanske ovanor. Men vad händer med ledarskapet – och medarbetarskapet – när vi arbetar på distans? 

Vi lever i en digital transformation som påverkar såväl samhället i stort, som organisationer och individer. Verksamhets- och affärslogiken förändras, nya digitala produkter erbjuds, interna processer effektiviseras med hjälp av ny teknik. Den tekniska utvecklingen har även gett nya möjligheter för den ”digitala arbetsplatsen”, till exempel att många (långt ifrån alla) kan jobba när som helst och var som helst och ändå utföra sitt arbete. 

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Ledarskapets essens 

Utifrån ett ledarskapsperspektiv finns det i sammanhanget två aspekter som torde vara värda att lyfta. För det första, att leda på distans är ingen ny företeelse. Det har länge varit en inneboende del av ledarskapet, inte minst inom bemanningsbranschen sedan dess avreglering i början av 1990-talet. Däremot kan vi nu konstatera att förutsättningarna för att leda på distans är bättre än någonsin tack vare den tekniska utvecklingen. 

För det andra, att leda på distans innebär inte att ledarskap per se är någonting helt annat. Detta är viktigt, för över tid tenderar vi att prata om ledarskap som om att ledarskapet i sin grund förändras. Kanske handlar det om att vi alltför sällan reflekterar över vad ledarskap egentligen är. Att det är viktigt, håller nog de flesta med om. Men när utövas ledarskap och vad händer då…? Det är en fråga som vi inte alltid har ett klart svar på, och förmodligen finns det olika svar beroende på vem vi frågar.

I grunden handlar ledarskap om social påverkan i en given riktning, och det synes forskarvärlden vara överens om (lästips: En liten bok om ledarskap av Stefan Söderfjäll). Ledarskapet syftar till att påverka individer – de som leds och vill följa – att agera i ett visst syfte, mot specifika mål och inom ramen för den specifika verksamhetens gällande regler, normer och värderingar. Detta innebär som en konsekvens att ledarskapet också handlar om att klargöra. Klargöra riktning, syfte, mål och ramar. 

Om vi leker med tanken om att ledarskap i sin essens handlar om att påverka och klargöra, då kvarstår ett ytterligare perspektiv, nämligen hur:et. Här synes en förvirring lätt uppstå genom olika koncept och modeller kring ledarskap. Ta, som exempel, alla de prefix vi sätter framför ordet ledarskap: Coachande, kommunikativt, agilt, utvecklande, auktoritärt, digitalt, distans-, förändrings-, demokratiskt, situationsanpassat, distribuerat… för att nämna några. Dessa prefix betonar olika aspekter av ledarskapet – ofta synes det vara utifrån ett antagande om att det specifika prefixet är det centrala för ett framgångsrikt ledarskap och då vid en viss given tidpunkt. Att pröva olika prefix kan ses om en naturlig del av ett utvecklingsförlopp över tid i syfte att utveckla och testa nya sätt att utöva ledarskap. Men, ledarskap per se handlar fortfarande om att påverka och klargöra. Med andra ord, prefixen sätter till stor del ögat på hur vi påverkar och hur vi klargör.

För att ge två förenklade exempel: Genom ett transaktionellt (konventionellt) ledarskap klargörs vad som ska göras och vid fullföljandet erhålls en belöning (”lön”). Föga energi läggs på det relationella och mellanmänskliga. Genom ett transformativt (utvecklande) ledarskap klargörs vad som ska göras men i dialog med medarbetarna och energi läggs på att få var och en att utveckla sin potential. 

Så ett par knäckfråga för organisationen är, hur vill vi att ledarskapet utövas hos oss? Vad är det för ledarskap vi vill stå för? För ledaren själv handlar det om, vad behöver jag göra för att agera i linje med organisationens syn på ledarskap? Är jag bekväm med det? Vad behöver jag utveckla? Och för medarbetaren handlar det om att svara på frågan, hur kan jag bidra till att utveckla det ledarskap organisationen står för? Hur bidrar jag till att skapa det ledarskap jag får? 

Leda på distans

Utifrån ovanstående resonemang skulle ledarskap på distans, precis som allt annat ledarskap, handla om att påverka individer (medarbetare) i en given riktning. Hur detta görs påverkar såväl utfallet som processen. Mycket tyder på att fokus på det mellanmänskliga och relationella har en positiv effekt på såväl engagemanget, arbetsmiljön, produktiviteten och kreativiteten. Detta synes gälla för ledarskapet oavsett om det utövas på samma fysiska plats som medarbetarna befinner sig på eller på distans. 

Den stora skillnaden mellan ledarskap på distans och ledarskap på plats handlar om kommunikationskanaler. I ledarskapet på plats finns möjligheten att på ett hyfsat smidigt sätt samla medarbetare och prata med dem face-to-face, i grupp eller på tu man hand. Och när det lämpar sig bättre kan ledaren välja att använda e-post, chatt, intranätet, telefon, Skype eller andra kanaler. Det är just denna valmöjlighet som inte alltid finns tillhands för ledaren på distans. Denna ledare är i större utsträckning lämnad till att kommunicera via digitala kanaler. I detta finns både möjligheter dra nytta av och trösklar att vara uppmärksam på.  

Möjligheter i ledarskap på distans

Det finns en hel del forskning kring ledarskap på distans, och rent praktiskt har det genererats många erfarenheter under de senaste tre månaderna. Låt mig lyfta fram några framträdande möjligheter och potentiella fördelar för såväl ledaren som medarbetaren och organisationen: 

• Ökad möteseffektivitet: ofokuserad kommunikation och utsvävningar tenderar att reducera vid digitala möten i jämförelse med fysiska.
• Ökat ansvarstagande: medarbetarna tar på sikt större ansvar för att fatta beslut och prioritera då det inte är lika enkelt att ställa frågor och få svar från ledaren.
• Ökat lärande och enhetlighet: om ledaren har medarbetare på geografiskt skilda platser är det enklare för denne att uppmärksamma olikheter i rutiner, utmaningar, etc. vilket öppnar upp för lärande och erfarenhetsdelning som i sin tur kan skapa en större enhetlighet där det behövs.
• Ökad hållbarhet: både vad gäller miljömässiga aspekter (färre resor) och tidsbesparingar (bättre förutsättningar för livspusslet).
• Ökad flexibilitet: tack vare nya tekniska hjälpmedel (den digitala arbetsplatsen) kan vi samverka mycket enklare oavsett var vi befinner oss.
• Mer jämlikt: i möten på distans tenderar individer som normalt sett tar mycket plats ta mindre plats, samtidigt som personer som normalt sett sällan gör sin röst hörd tenderar att ta lite större plats.  

Trösklar i ledarskap på distans

Det finns givetvis även trösklar och utmaningar att hantera i ledarskapet på distans. Dessa gäller i princip allt arbete på distans, alltså inte bara ledarskapet. 

• Teknisk omognad: är vi ovana vid att använda IKT-verktyg (IKT som i Informations- och kommunikationsteknologi) så är det en tröskel i sig att komma över, och initialt handlar det om att gå utanför komfortzonen och pröva något nytt. I detta har Corona-pandemin snabbat upp många individuella och organisatoriska processer, och det gäller att dra nytta av det fönster som nu är vidöppet.
• Teknikstrul: vi kan drabbas av dålig ljudkvalitet, videokameror som laggar, kastas ut ur digitala möten, organisatörer som ännu inte riktigt lärt sig tekniken, etc. Men teknikstrul kan även uppstå när vi ses fysiskt. Och just nu är det stor tålighet med att vi är många som tränar.
• Kultur: kultur är något vi odlar och skördar tillsammans. I en kultur som präglas av teknisk ovana handlar det om att skapa nya normer och rutiner. Det handlar om att forma nya sätt att interagera och till exempel sätta på videokameran när vi skypar, zoomar eller möts på teams. Detta är till del en generationsfråga. För yngre generationer är sociala medier, emoji-symoler, selfies, videokamera en icke-fråga. De har vanan inne sedan barnsben. För andra kan det vara en större tröskel att kliva över, som till exempel att använda kamera och se sig själv på datorskärmen. Hoppfullt är att forskning visar på att ju mer vi använder en teknik, desto bättre tycker vi att den är och desto större nytta kan vi dra av den. 

Viktigt att tänka på!

Istället för att se ledarskap på distans som någon särskild typ av ledarskap, synes det mer relevant och konstruktivt att se ledarskap på distans som en naturlig del av ledarskapet 2020. Med andra ord, vi använder digitala verktyg mer och mer i arbetslivet, både som medarbetare och som ledare. I detta finns det dock några faktorer som är viktiga att tänka på och uppmärksamma. De är ingen ”rocket science”, men ack så viktiga, och flera av dem torde gälla för allt ledarskap och alla relationer: 

• Prata om pratet: en gammal tes, nog så viktig även idag. Vi behöver prata igenom vad vi har för behov och förväntningar på varandra vad gäller kommunikationen och hur vi ska samverka. Detta är särskilt viktigt i början av en relation oavsett hur ledarskapet rent praktiskt ser ut. Det är dessutom viktigt att ha detta samtal på tu man hand, ledare och medarbetare emellan, då olika individer har olika behov. 
• Välj kanal utifrån syftet med kommunikationen: är syftet att bara informera om något så kan många gånger e-post eller intranätet vara en lämplig kanal, men är syftet att skapa engagemang och ägarskap behövs dialogen och då är det många gånger en fördel att ses rent fysiskt.  
• Planera in informella samtal: när det inte finns förutsättningar för att spontant ses i fikarummet, korridoren, vid skrivaren eller arbetsplatsen, behöver ledaren i större utsträckning planera in även informella samtal med sina medarbetare. Detta är särskilt viktigt i ledarskapet på distans och behöver självklart gå i linje med de ömsesidiga förväntningar som finns och uttalats (se ovan, Prata om pratet). 
• Värdet av det icke-verbala: kommunikation handlar inte bara om det vi säger – det verbala – utan består till stor del av icke-verbal kommunikation som förmedlas via kroppen, röstläget, ögonrörelser, ansiktsmimik. Detta är svårare att snappa upp när vi inte ser varandra. Telefon är bra för då har vi rösten, men att ses ger bättre förutsättningar att fånga upp nyanser och reaktioner och därigenom berika dialogen. Ett enkelt sätt att till del synliggöra det icke-verbala i digital kommunikation är att använda videokamera och då säkerställa att ljuset kommer framifrån så att du syns bra. 
• Ibland är det viktigt att ses: att ses fysiskt underlättar för att bygga tillit och är särskilt viktigt i början av en relation. Genom att ses får vi helt enkelt en bättre känsla för personen som helhet. Det kan också vara viktigt att ses för att samskapa kring komplexa frågeställningar, förklara beslut, samt för att samtala om individuella och känsliga ämnen. Därtill räcker det sällan med att ledaren är tillgänglig, ledaren behöver också synas och se sina medarbetare. Det ligger en stor portion av erkännande i att på riktigt se en annan människa. 

Några ord för att sammanfatta  

Sammanfattningsvis har denna artikel tre centrala budskap. För det första, ledarskap handlar om social påverkan i en given riktning. Detta torde gälla för all form av ledarskap. För det andra, genom olika prefix till ledarskap kan vi betona olika aspekter av ledarskapet, men ledarskap per definition ändrar för den skull inte innebörd. För det tredje, vad gäller ledarskap på distans så finns det såväl möjligheter som trösklar som är bra att ha ögat på. Därtill är det viktigt att prata om förväntningar, planera in informella samtal, emellanåt ses fysiskt, och kanske till och med förstärka skriftlig kommunikation med en emoji  och därigenom undvika onödiga missförstånd och feltolkningar.   

Avslutningsvis för dig som ”tvingades” in i distansarbete i samband med Corona pandemin utbrott. Nu är det en bra tid att följa upp hur ledarskapet och medarbetarskapet på distans har fungerat: Vad har ni lärt er? Vad har fungerat bra? Vad har fungerat mindre bra? Vilka lärdomar kan ni ta med er? Vad kan ni fortsatt göra annorlunda? Vad ska ni göra mindre av? Vad ska ni göra mer av?