Vilken roll har jag som förändringsledare och hur påverkar jag, medvetet eller omedvetet, förändringsprocessen?

Som förändringsledare har jag ett enda uppdrag. Att tillsammans med verksamheten skapa utvecklingskraft och fokus mot visionen och helheten i en tid av osäkerhet.

För att jag ska kunna hålla det uppdraget behöver jag skapa rätt förutsättningar för att kunna hålla detta fokus.

För om jag inte gör det, kommer jag att dras med i den virvelvind som förändring ibland kan utgöra, och inte själv längre se skogen för alla träd. Om jag låter det hända, tappar jag mitt huvuduppdrag.

För att undvika detta, behöver jag höja min medvetenhet om hur jag själv påverkar processen jag ska leda.

För att kunna göra det behöver jag grovt räknat:

1. Inventera hur jag själv reagerar i förändring.
2. Bli uppmärksam på blinda fält i mitt eget beteende.

Låt oss titta närmare på dessa två delar.

Inventera hur jag själv reagerar i förändring

Att höja min medvetenhet om hur jag påverkar en förändringsprocess börjar med att jag har koll på förändringens nio dörrar för min egen del. Vilka dörrar har jag själv övervägande problem med och hur reagerar jag där? Hur påverkar jag då processen?

Min erfarenhet är att vi som förändringsledare oftast har problem vid två delar av dessa dörrar.

A: I de tidiga dörrarna då vi helst ska sitta på våra händer och låta verksamheten reagera INNAN vi handlar.

Som förändringsledare är jag en handlingskraftig varelse. Och som sådan vill jag ständigt föra verksamheten framåt.

En god ambition i grunden, men om jag använder denna handlingskraft för tidigt, riskerar jag att inte förstå vad verksamhetens tidiga motstånd egentligen handlar om, och sätta i gång lösningar som inte leder oss till målet. Jag riskerar också att jag inte får med verksamheten alls, då de i stället sätter sig ännu mer med hälarna i backen därför att jag utmanar för mycket, för snabbt och inte lyssnar tillräckligt mycket på vad känslorna egentligen handlar om.

Därför behöver jag som förändringsledare börja med att vara oerhört medveten om hur jag reagerar i tidiga faser av förändring där jag kanske möter mycket motstånd.

B: I dörr åtta, då vi varit i gång ett bra tag, har flyt i vår förändringsprocess och det plötsligt blir jobbigt igen.

Nästa del där jag behöver förstå mina egna reaktionsmönster som mest, är när vi varit i gång ett tag. Här kan min förkärlek för det nya och spännande bita mig i hälarna.

Det är lätt att jag tröttnar själv när jag plötsligt möter motstånd igen efter en lång tid av medgång, och att jag då inte orkar lägga mig nära i processen igen, samla upp och hitta den mer långsiktiga handlingskraft som behövs för att komma vidare till dörr nio där vi hittar den mer långsiktigt hållbara visionen.

Så en självinventering kring hur jag som förändringsledare själv påverkas och vid vilka faser jag behöver vara mest uppmärksam på hur jag påverkar processen är steg ett.

Men ibland räcker det inte att jag gör denna självinventering.  Det räcker inte därför att jag också kan påverka processen på sätt som jag inte ens är medveten om.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Därför behöver jag också bli uppmärksam på blinda fält i mitt eget beteende

Självinventeringen visar för mig, det jag redan är medveten om själv. Men det finns andra delar av mig, som andra ser, men som är okända för mig själv.

Om du hört talas om Johari fönster så vet du vad jag pratar om. I korthet kan man säga att Johari fönster säger att ju mindre blint fält du har, ju mer kan du medvetet kommunicera med och påverka andra. Jag tror att vi kan vara överens om att detta är en bra egenskap om man leder andra i förändring.

Det är en bra egenskap därför att det är ett stort bekymmer om jag som förhandlingsledare har ett stort blint fält. Jag riskerar då att fastna i en kommunikationsstil där jag TYCKER en massa. När jag tycker en massa har jag väldigt mycket tankar och åsikter som jag tydligt berättar om, men jag är klart mindre benägen att lyssna på andra och ta in åsikter som jag själv inte tänkt på eller som är klart bättre än mina. Jag behöver vända det mot en mer öppen kommunikationsstil där jag är en god lyssnare och mer benägen att ta in andras åsikter. Och vägen till detta ligger i att minska mitt blinda fält.

Så hur minskar jag mitt blinda fält?

Det viktigaste jag kan göra för att minska detta fält är att löpande be om feedback från min omgivning som kan ge mig konkret vägledning i hur andra uppfattar mig och vad jag kan göra för att utvecklas i min självmedvetenhet. När jag löpande ber om feedback är det därför viktigt att jag:

A: Är specifik i vad jag vill veta. Det är alltid lättare för min omgivning att ge mig feedback då. Om jag inte vet vad jag ska fråga, kan jag alltid prova meningen: ”Hjälp mig se det jag inte ser hos mig själv.” Tro mig. Din omgivning VET vad du själv inte ser.

B: Dokumenterar svaren för mig själv med syftet att kunna gå tillbaka till det sen för att titta på mönster som uppstår i feedbacken. Syftet kan också vara att uppmärksamma vilka framsteg jag gjort längs vägen och fortsätta styrka dem.

Då har vi vänt strålkastarljuset mot oss själva som förändringsledare.

Att på detta sätt göra en medveten inventering av hur jag som förändringsledare själv påverkas och påverkar andra i förändringsprocessen och samtidigt ha modet att be om feedback från andra för att se det jag inte ser själv, är grundförutsättningar för att jag ska kunna driva medvetna förändringsprocesser.

Jag skulle säga att denna inre resa, tillsammans med att skapa rätt förändringsfrämjande förutsättningar för andra, är grunden för att skapa handlingskraft i förändring.

För utan handlingskraft, inga resultat. Därför ska vi i nästa artikel fortsätta med att titta på vilka metoder och verktyg vi kan använda oss av för att skapa handlingskraft i våra förändringsresor.