Så skapar chefen rätt förutsättningar

Anders Nordmark, gästskribent: "Frigör potentialen genom att utveckla goda förutsättningar för prestation."

Ledarskap | ARTIKEL | FEB 2016

AGERUS, Anders Nordmark

AGERUS, Anders Nordmark

Alla människor bär på förmågan att vara kreativa och att prestera väl. För att det ska vara möjligt i praktiken krävs det dock att medarbetarna ges rätt förutsättningar för att lyckas i sitt arbete. I den andra delen ska vi titta närmare på vad chefen kan göra för att ett sådant skifte ska bli möjligt.

I första delen av den här artikeln konstaterade vi att dagens organisationer ofta sitter fast i ett stelbent rolltänkande – medarbetare ses ibland som lite trögare och latare, som om de inte riktigt förstår eller bryr sig om organisationens bästa. Samtidigt får chefer lätt en stämpel på sig som okänsliga, stressade, frånvarande och dåliga på att lyssna.

För att komma ur det här rolltänkandet måste man byta fokus, och i del 1 skrev jag om fem grundförutsättningar som måste finnas i arbetssituationen – nämligen att medarbetaren upplever att hon BÖR, FÅR, KAN, VET och VILL.

Som chef kan du bidra positivt till att de goda förutsättningarna finns. Det är din ledaruppgift att göra detta. Hur? Det ska vi titta närmare på nu.

Följande tips är enkla men kraftfulla:

BÖR.

Samtala ofta med dina medarbetare, i grupp och enskilt, om vilket uppdrag ni har. Samtala om hur gruppens uppdrag ser ut och vad de bedöms (mäts) på och hur det går för dem. Glöm inte att samtala om hur gruppens uppdrag bidrar till övergripande uppdrag och mål. Utifrån det blir det också viktigt att samtala om var och ens enskilda uppdrag och ansvar. Stäm regelbundet av med medarbetarna och ge bekräftelse på deras prestation. Bekräftelse kan också vara att konstatera bristande prestation.

FÅR.

I samtalet om gruppens och individens ansvar är det lika viktigt att stämma av vilka befogenheter som behövs för arbetets utförande. Samtala om vilka viktiga regelverk som måste följas. Om det finns viktiga restriktioner och regelverk som känns hindrande, så samtala om hur ni kan leva med dem ändå och hitta ett gemensamt sätt att förhålla er till dem. Glöm inte heller att tala om hur mycket ni vågar lita på varandra och vågar ge varandra tillit, förtroende och handlingsutrymme.

KAN.

För dig som chef är det viktigt att ditt team har den kompetens och förmåga som behövs för att klara av uppdrag och ansvar. Se till att viktiga kompetenser inte bara finns hos enskilda eller några få personer, eftersom ni då blir sårbara. Fundera tillsammans på vilka kompetenser som kommer att behövas imorgon. Tänk också på att det är utvecklande och motiverande att få känna att ens kompetens efterfrågas och kommer till an-vändning. Vet du vad dina medarbetare kan som inte kommer till nytta? Vågar du ”låna ut” kompetens till andra grupper och funktioner? Och bli inte rädd om du skulle ”förlora” kompetens i gruppen, oftast står flera andra beredda att pröva på att lära sig nytt och ta nytt ansvar. Tänk också på att du inte behöver vara den som är den främsta experten bara för att du är chef.

VET.

Se till att skapa ett regelbundet informationsutbyte i arbetsgruppen. Det är lika vik-tigt att medarbetarna får berätta för dig och varandra vad de håller på med, hur det går och vad de upplever som viktiga saker att lyfta upp, som att du ger information från till exempel ledningsgruppens arbete, beslut eller strategier. Som tidigare påpekats är det viktigt att berätta hur det går för gruppen såväl som för hela organisationen. Tänk på att inte ta dig tolkningsföreträde och tro dig känna till vad alla behöver veta eller inte veta. Fråga efter vad de behöver veta och förstå. Tänk också på att du inte behöver vara den som känner till allt. Ha regelbundna möten. Hellre korta möten ofta än långa möten mer sällan.

VILL.

Ditt främsta verktyg är att ha dialog med dina medarbetare. Både i grupp och enskilt. Dialog är inte att själv bara tala, utan även att efterfråga och lyssna på vad din mot-part har att förmedla. Då får du också mycket information som chef. Dialog är lika mycket att utmana andra som att ompröva sina egna åsikter och ståndpunkter. Ett av de starkaste verktygen i dialog med andra är att ”ge bekräftelse”. Att bekräfta andra är inte samma sak som att ge beröm, och det är absolut inte smicker. Bekräftelse är att skapa ”kalibrerande utbyte” där man byter bilder med varandra. Om du lyckas skapa en dialog där ni tillsammans utvecklar goda förutsättningar som BÖR, FÅR, VET och KAN så kommer du också märka att engagemanget och motivationen (VILL) ökar.

Frigör potentialen genom att utveckla goda förutsättningar – och upplev hur prestation, arbetsglädje, hälsobringande arbetssituationer och effektiva organisationer växer. Lycka till!

Modellen har sitt ursprung från en studie från Sthlms Univ. 1996. N:r
808 "Psychological prerequisites for performance and selfmanagement" av
bl.a. PhD Pär Pettersson.

Gästskribent

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Dela:

Om skribenten

Anders Nordmark är idag expertkonsult hos AGERUS. Han är utbildad präst och har varit chef för Ica’s ledarutveckling under början av 2000-talet.

Läs mer om AGERUS här.

 

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill