Philip Runsten har inte alltid varit forskare, tvärtom. Han har en lång karriär inom näringslivet bakom sig och han förklarar vad som fick honom att få ett så pass fördjupat intresse att han gick vidare och skrev avhandlingen ”Kollektiv förmåga. En avhandling om grupper och kunskapsintegration” vid Handelshögskolan i Stockholm.

- Fram till 2002 jobbade jag som konsult med jättestora affärssystem, flöden och processutveckling, bland annat på Accenture och Connecta. Det var under åren då IT-bubblan sprack och företag växte väldigt fort. Connecta växte från tio personer till 2 000 på bara fem år, till exempel. I samband med det här uppstod interna problem och jag och några till anlitades som ledning för att gå in och styra upp ett svårt sargat konsultföretag. Vi försökte på olika sätt, körde hela arsenalen. Vi ändrade på processer, tillsatte nya chefer, tittade på affärsmodellen, omorganiserade – gjorde det där man alltid gör. Ändå kvarstod problemen. Och då började jag fundera. Till slut skickade vi iväg ledningsgruppen på en tredagars ledarskapskurs på en ö i skärgården. Och det blev startskottet till en stor förändring för oss alla som deltog.

"Vi var som barn"

De femton personerna i ledningsgruppen blev under de tre dagarna ledsagade av en ”minröjare och en hockeyspelare”, som Philip beskriver det. Och efter det var inget sig längre likt. Fokuset för gruppen låg på att skapa kvalitet i samtal och diskussioner, vilket i sin tur byggde på självinsikt hos varje individ.  Gruppen arbetade med att ge och ta omedelbar feedback och förstå varandras grundläggande behov och förmågor.

Det var ”back to basics”. Skrämmande, nyttigt och insiktsgivande.

- Viktigast av allt var att skapa ett gemensamt språk som vi alla kunde använda för att förstå varandra. Det är nog egentligen inte svårare än så.  Vi var som barn där ute på ön. Vi gick tillbaka för att hitta vilka vi en gång var, för att kunna se hur det format oss och vårt beteende i de situationer vi hamnade i under vår jobbvardag.

Det kursen uppnådde, och det som också blev det beständiga resultatet på kontoret, var kvalitativa diskussioner. Det blev en markant skillnad. Människor förändrade sin attityd och snart blev det också märkbart i individers förhållningssätt till varandra och gruppdiskussionerna som plötsligt rörde sig på en annan nivå.

Philip Runsten

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

- Vi valde att göra den här investeringen fast vi egentligen inte hade råd. Vi såg vad som hände och förstod väl någonstans att det här var det som skulle rädda bolaget på sikt.

Och det var här någonstans som Philip började formulera sin forskning.

- Det här var helt klart upprinnelsen. För jag började förstå hur saker och ting hängde ihop och frågade mig själv ”Varför har jag inte lärt mig detta under mina 38 år? Varför är det ingen av alla skolor jag gått på eller företag jag arbetat för som lärt ut samarbete? Varför arbetar inte organisationer mer aktivt med detta, när det så uppenbart gör så stor skillnad? ”

Dynamik – destruktiv eller positiv?

En av Philips slutsatser är att vi har alltför stor tilltro till synergieffekter. Vi tror att vi kan sätta ett antal intelligenta välutbildade människor i ett rum och plötsligt sker det stordåd.

Men icke. Philip menar till och med att det snarare kan vara tvärtom – att det kan uppstå dynamik som arbetar i rak motsats och istället verkar destruktivt. Och ord som studsar och kommer tillbaka i vårt samtal är – komplexitet och paradoxer.

- Vi har en förkärlek för att förenkla det mesta i ett försök att göra världen mer lättbegriplig. Men det blir snarare tvärtom. Eftersom världen inte är enkel och processer och möten mellan människor är komplexa, riskerar vi att förlora väldigt mycket när vi grovhugger. Att ha ett tydligt mål är ett bra exempel. Ett enda mål är omöjligt att ha och tror man att man ska jobba mot ett enkelt mål så missar man oerhört mycket på vägen. Man ska ha en bra målbild, men ett alltför tydligt och förenklat mål kan göra vilket professionellt team som helst ineffektiva, tror jag.

Nej. Philip Runsten vill problematisera mera. Bakom mötet mellan individer ligger så mycket som vi inte kan styra – om vi inte är tränade i att se det. Känslor, erfarenheter, avgörande livshändelser – och allting tas med in och blandas med alla andras bagage i ett teamarbete. Vi är inte särskilt bra rustade för att förstå att samarbete kräver ganska mycket av oss och vi är olika skickliga på det – som med allt annat.

- När det gäller känslorna så finns det en stor okunskap kring att de här faktorerna faktiskt går att styra. Att det är möjligt att skapa större effektivitet i ett team genom att individerna som ingår faktiskt är medvetna om reaktioner de har, och varför de har dem.

Philip Runsten

Det viktigaste av allt är att prata, prata, prata. Att sluta anta att alla förstår och sluta förmedla att det kommer att bli enkelt att förändra verksamheten. För, som vi numera vet att Philip hävdar bestämt – ingenting är enkelt.

- I grupper handlar mycket om att kalibrera rätt. Att vi alla som går in i diskussionen har synkroniserade ramar. Först då har vi förutsättningarna för att förena vårt synsätt och gå från mötet eller situationen och verkligen ha gjort framsteg. Annars kan vi sitta och prata förbi varandra år ut och år in och aldrig lösa problemet. Jag har sett det på nära håll. Företag som gör allt runtomkring men ändå aldrig hittar till kärnproblematiken. De pratar om samma saker i tio års tid utan att komma någon vart. Under tiden lägger de ner miljontals kronor på IT-system eller nya arbetssätt. De skjuter bredvid målet.

Philip Runsten menar att företag generellt börjar i helt fel ände. Det byggs först upp en infrastruktur av datorer och processkartor som sen, när alla regler spikats, ska fyllas på med människor. Detta trots att vi idag vet att det är människor som utför framstegen, inte datorerna eller processerna.

Fokalt och diskretionärt beteende

Två begrepp som han nämner, två dimensioner av det sociala mötet, är det ”fokala beteendet” och det ”diskretionära”. Enkelt förklarat (även om man inte ska förenkla) är det fokala beteendet det vi kan kalla arbetsbeskrivning. Alltså de arbetsuppgifter som medarbetare och arbetsgivare kommit överrens ska ingå i jobbet, det som individen ser sig bunden till att göra på arbetet. En fokal faktor kan i viss mån styras och avgränsas, den är relativt konkret.

Det diskretionära beteendet, däremot, är det som sker i exempelvis ett möte, och som inte går att styra. Det beteendet är helt beroende av hur individen känner för sammanhanget där han eller hon befinner sig – engagemangsnivån och motivationen är helt avgörande här.

Det som Philip tror är en av nycklarna till ett framgångsrikt arbete med effektivitet i arbetsgrupper eller i en förändringsprocess, är just att ta kontrollen över det diskretionära beteendet. Det är i gränslandet här som det blir skillnad mellan en individ som vill jobba framåt och en annan som klagar på för lite resurser – resurser som, om de tillsätts, ändå inte gör någon skillnad eftersom det inte är där effektivitetsproblemet ligger. Det ligger snarare i oförmågan till kommunikation och bristen på förståelse inom teamet.

Philip Runsten

Det här tankesättet lägger med andra ord en hel del på individen. Eller?

Jo, det menar Philip Runsten att det gör. Och han menar, i vanlig ordning, att det här inte är enkla saker att ta tag i, och han känner stor frustration när han arbetar med företag ibland. Alla arbetar hårdare och mer, mår sämre och sämre och sjukskriver sig till slut – men verksamheter lär sig ändå aldrig av sina misstag.

Som fotboll

Han jämför det med en fotbollsmatch där alla springer på bollen hela tiden.

- Det säger sig själv. Så kan man inte spela. Det blir inte mål och alla blir helt slut samtidigt. Och matchen är inte ens bra!

Men hur ska man göra då?

Man ska göra som fotbollslirarna gör för att få ett synkat spel - träna. Träna på samtal, träna på självkännedom, träna på att förstå var man som medarbetare och individ i en arbetsgrupp befinner sig. Vad tar jag med mig in i de olika situationerna jag hamnar i på jobbet? Varför gör jag det? Finns det möten som styrs av annat än det som faktiskt sker i rummet?

Och prata öppet. Inte förutse att alla förstår och har samma förhållanden till ord eller begrepp, situationer eller händelser. Vara förstående och insiktsfull kring att alla som är med i teamet drar egna slutsatser i frågor som diskuteras.

- Som chef i en organisation måste man börja dissekera samarbetet för att få syn på vilka mekanismer som är i omlopp och analysera hur de påverkar helheten. Vi är experter på att fokusera på problemlösning, medan jag menar att vi borde prata om problemformulering så att alla har samma bild innan man ens funderar på en lösning.

E, S och R

Philip tar ett av mina block och ritar och skissar och förklarar. Den modell som ger den största aha-upplevelsen är tre enkla cirklar med en bokstav i varje – E för energi, S för synergi och R för riktning. Alla tre är de komponenter som tillsammans uppnår en produkt – i det här fallet produkten SAMARBETE.

- Det måste vara något - helst så mycket som möjligt - i alla tre cirklarna. Ju mer vi stoppar in i varje cirkel, desto större output – det vill säga större effektivitet, bättre samarbetsresultat. E:et – Energin - kan vara motivationen hos medarbetarna och att människor mår bra på jobbet. Det är själva råvaran, arbetskraftens välmående, så att säga. Sen har vi S:et – Synergin - som blir dynamiken i gruppen eller teamet. Förmågan att samarbeta, hur man lirar ihop. Båda de faktorerna kan fungera klockrent, men om den sista cirkeln – R - är tom – då saknas riktningen. Då spelar det liksom ingen roll hur bra folk mår och hur bra de kommunicerar – finns ingen klar riktning så drar alla ändå åt olika håll och produkten – det vill säga samarbetet – blir ändå lika med noll.

Kaffet är slut och Philip fyller på sin kopp en sista sväng innan han måste dra iväg på sin motorcykel. Han konstaterar att slutsatserna han drar i sin avhandling är både ”good and bad news”. Paradox, som vanligt med andra ord. Philip Runstens specialitet. Inget är enkelspårigt eller lätt att förklara.

- Det jag tror krävs för att vi ska ta oss ur det gamla tankesättet, är att vi lyckas problematisera och avdramatisera på samma gång. De som lyckas ta det till sig och föra in det i sina organisationer kommer kunna åstadkomma stora grejer, avslutar Philip Runsten.

Foto: Paula Tranströmer