Självklart behöver kriser hanteras snabbt för att undvika skada på förtroendet. Jag ser ofta ett problem med företag och organisationer som väntar onödigt länge med att uttala sig när de blir granskade. Samtidigt är sanningen sällan så enkel. Ett problem som är minst lika vanligt, om inte vanligare än att vänta med att svara på journalistens frågor, är att gå för snabbt fram och inte vara förberedd.

Få medieformat tillåter en komplex bild. Och svar kan i många fall inte paketeras på ett sådant sätt som journalisten förväntar sig. Frågorna som behandlas är ofta för komplexa för att rymmas i enkla och korta svar. Verkligheten är helt enkelt för svår för att uttryckas i en kort och stressad intervju där medieretoriken förutsätter korta meningar som är lätta att citera – oneliners som kan skapa rubriker, sälja lösnummer och pryda löpsedlarna. Det som utspelar sig bakom kulisserna är i själva verket ofta svårt att sammanfatta i en oneliner.

Journalisten och intervjupersonen har olika agendor

Dessutom glömmer vi ofta bort att reportern som lyfter på luren ofta är mer insatt i den specifika kärnfrågan än vad intervjupersonen är. Reportern har lagt tid på research, tagit fram underlag och förberett frågor. Själv förväntas du som intervjuperson ge omedelbara svar. Här och nu. Utan att ta reda på fakta. Annars blir du kritiserad för att inte vara öppen. Men den som vill berätta hela sin historia och ge en samlad bild brukar bara få några sekunder på sig innan reportern avbryter och attackerar med sina frågor. Ömsesidig irritation uppstår och intervjun går lätt överstyr. Som talesperson bidrar du omedvetet till en än häftigare mediedramaturgi.

Även om företagen är helt sanningsenliga så lyfts ofta delar av intervjun ur sitt sammanhang, vinklas och används till företagens nackdel. Som krishanterare ser jag ofta hur media för snabbt och för enkelspårigt söker efter en specifik vinkel istället för att försöka förstå helheten och förmedla de komplexa resonemangen. Jag ser också ett olustigt inslag i journalistiken, nämligen jakten på sensationsrubriker och ett underhållningsvärde i frågor som handlar om affärsstrategiska vägval och svåra beslut.

Få professionella personer i ledande befattning vill vara en del av tabloidpress. Företagsledare och talespersoner har en annan agenda, nämligen att ge sin version av det som har hänt. Med egna ord. Och i medieformat som ökar deras chanser att nå ut med de bästa budskapen och argumenten. De vill att den strategi som tas fram för kriskommunikation skyddar organisationens värderingar och löften.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Rädslan för mediedrev är överhängande

Addera också aspekten att du som talesperson inte har kontroll över intervjusituationen. Du känner att du inte styr över resultatet. Du är bara en gäst i journalistens story. Risken att du blir missuppfattad är stor, du får sällan korrigera innehållet och du har absolut ingen aning om hur din medverkan kommer att klippas och hur du kommer att framstå. Rädslan för mediedrev, där bevis inte anses vara något relevant, är stor. Rädslan att förlora sitt anseende inför alla som betyder något. Familj. Släkt och vänner. Kollegor. Vissa förlorar jobbet. Den olustkänslan ska inte tas lättvindigt. Den är enormt obehaglig. Den är fruktansvärd.

Strategier för att navigera i mediedramaturgins spelregler

Resultatet blir förstås att företagen måste tänka till och ta fram en strategi för hur man bäst når ut med sina bästa budskap och argument och samtidigt minimerar de risker jag beskriver ovan. Det som journalisten uppfattar som brist på transparens och öppenhet kan i själva verket vara företagens sätt att navigera i journalistikens spelregler. Ett sätt att hantera mediedramaturgin och bemöta journalistens vinkel. För företaget som granskas är det avgörande att helt förutsättningslöst analysera den uppkomna situationen, ställa sig frågan ”Var har journalisten rätt?”, ta reda på fakta, åtgärda eventuella problem och möta kunder och media.

I en eskalerande kris är det alltid en balansgång mellan att vara snabb och att sätta sig in i frågan för att kunna fatta hållbara beslut. En balansgång mellan att vara tillgänglig och arbeta systematiskt med kärnfrågan för att inte springa på bollar som försvårar och förhalar krishanteringen. En balansgång mellan transparens och sekretess. I många fall är det mer prioriterat att inte stressa upp sig, att inte agera i panik, att göra en grundlig analys för att med facit i hand agera handlingskraftigt.

För när allt kommer omkring är det dina konkreta handlingar som väger tyngst. Du kan inte bygga eller skydda ett förtroende baserat på vad du säger, utan på vad du faktiskt gör.

Du är skyldig tills du har bevisat motsatsen

Men på samma sätt som det finns bra och dålig journalistik så finns det också bra och dålig krishantering. Det finns organisationer som i ren panik och rädsla för media agerar fatalt fel. Som i ren självbevarelsedrift stoppar ner huvudet i sanden och helt självförvållat hamnar i en destruktiv försvarsställning.

Det finns också osunda företagskulturer. Fartblinda ledare som tappar fotfästet. Högt uppsatta chefer som skyller på media och anklagar journalister för häxjakt. Som döljer problem och ljuger när sanningen hinner ikapp. Ansvariga personer som går in i en intervju med inställningen att inte besvara de absolut svåraste frågorna, eller som inte är förberedda på journalistens vinkel. Det är ett farligt och tyvärr vanligt misstag att tro att granskningar och avslöjanden går att vifta bort, för du hinner aldrig ikapp stormen. När drevet väl går är du skyldig tills du har bevisat motsatsen – det är den krassa verkligheten. Det är så mediedramaturgin fungerar, oavsett hur orättvist och vidrigt du tycker att det är.

Internkommunikation och ledarskap är ofta största bristerna

“Dålig intern kommunikation” och “ledningen” som ju i undersökningen kommer på femte respektive åttonde plats över upplevda orsaker till bristande krishantering, är i själva verket mycket viktigare än så. Den interna kommunikationen är väldigt ofta ett grundproblem. De allra flesta åtgärder som identifieras under en krisövning eller utbildning handlar om förbättringar i internkommunikationen, ansvarsfördelningen och ledarskapet. Orsaken till att problem ibland inte tas på allvar eller att krishanteringen tar längre tid än vad den behöver göra bottnar allt för ofta i bristande interna rutiner och synsätt. Det må finnas en krisplan och en sammansatt krisgrupp, men krisplanen ligger långt ner i byrålådan och fångar inte verksamhetens faktiska utmaningar. Kommunikationsavdelningen kan vara bakbunden, med en ledning som inte lyssnar. En ledning som inte sätter förtroendefrågor tillräckligt högt upp på agendan.

Jag har sett fall där ledarskapet på ett föredömligt sätt tagit organisationen från ett kritiskt läge till ett stabilt, och till och med stärkt, läge. Jag har också sett fall där ett bristande ledarskap satt käppar i hjulen, försvårat krishanteringen och gjort förtroendekrisen än värre.