Ett vanligt fel när man arbetar med att sätta mål är att man blandar ihop mål och aktiviteter. Mål är det önskvärda framtida läget och aktiviteten är vad någon behöver göra för att vi ska ta oss dit. Det kanske inte låter så märkligt? Men ändå förekommer det att man blandar ihop begreppen. 

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Effekt-, resultat- och processmål

Det är som sagt också viktigt att tänka på att det finns olika typer av mål. Om målen är till för att styra ett beteende och få oss att göra rätt saker måste hänsyn tas till detta. Vår erfarenhet visar att det sätts många effektmål och resultatmål, men för få processmål. För den som ska utföra arbetet och prestera, måste fokus ligga på processmålet. För att underlätta förståelsen kan man tänka i en vanlig input/output-modell:

Man kan sätta mål i de olika delarna, men om man enbart arbetar med resultat- och effektmål blir det kanske svårt att få till stånd de aktiviteter och beteenden som krävs för att vi ska nå målet. Det blir en reaktiv styrning där vi mäter i efterhand hur det blev. Resultatet, ofta det ekonomiska, är ju en effekt (ett resultat) av att vi gör saker på rätt sätt. Därför måste vi försöka fokusera på att styra aktiviteterna och sätta mål för den faktor som ska leda till resultat. För en säljare kan det exempelvis handla om att ta reda på kundens behov vid kundmötet, en ingenjör ska använda en viss metod för kvalitetssäkring och en dressyrryttare behöver hålla kroppen i balans för att inte störa hästen. 

Resultat- och effektmål räcker alltså inte allena till för att förbättra prestationsnivån, utan ska kombineras med processmål. Ett processmål kan även benämnas aktivitetsmål.

Laggande och ledande mål

Ett annat sätt att förstå detta är att använda begreppen laggande respektive ledande mål och mått. Marknadsandel, intäkter, vinst och kundnöjdhet är laggande mått. Ledande mått mäter det som mest påverkar vad ni måste göra för att nå målet. De mäter beteenden och aktiviteter som driver resultatet i de laggande måtten. Beteenden kan vara enkelt, som att erbjuda ett smakprov till en kund, eller komplexa, som att följa en standard vid tillverkning av kärnreaktorer. 

Lärandemål

Den kompetens, förmåga och färdighet som krävs för att kunna prestera för att nå målet kanske inte räcker till, eller kan behöva kompletteras. Då uppstår behovet av ett lärandemål. Det innebär att man säkerställer att kompetensutvecklingen som man investerar i ligger i linje med de mål man ställt upp för verksamheten. (Det förekommer, tro det eller ej, att organisationer spenderar dyra pengar på utbildning och kompetensutveckling utan att ha säkerställt denna koppling). Alternativt väljer man att rekrytera för att förstärka kompetensen.

Ett sätt att arbeta konkret med processmål och stämma av att kompetensen finns inom organisationen för att nå målet är att komplettera följande meningar:

Vi vill åstadkomma följande resultat…

Det kräver följande prestationer…

Detta innebär att vi behöver kunna…

Komplementära och konkurrerande mål

En del mål kompletterar varandra och kan ge synergieffekter. Det kan röra sig om exempelvis ett miljömål som hjälper oss att stärka vårt varumärke. Dessvärre förekommer det – oftast på kort sikt – att målen konkurrerar med varandra, och det är en aspekt som behöver hanteras. Konflikter med andra mål uppstår nästan uteslutande med ekonomiska mål eftersom de finansiella tillgångarna sätter ramarna för vad som är möjligt att göra och uppnå. Ta hänsyn till dem som en förutsättning när ni sätter er målbild. Börja dock inte med de ekonomiska målen. De är en effekt/konsekvens och ligger längst till höger i modellen. 

Gemensamma och individuella mål

Gemensamma mål är mål som gäller för en grupp eller för hela organisationen. Individuella mål gäller för den enskilda medarbetaren och utvärderas i samband med utvecklingssamtal.

Det är oerhört viktigt att de individuella målen är satta med hänsyn till de övergripande målen, och att de enskilda medarbetarna ser och förstår hur det hänger ihop och hur deras arbete bidrar i den övergripande måluppfyllelsen.

Bättre målformulering

Kanske har resonemanget om realism och mätbarhet lagt sordin på stämningen. Får man inte ha visionära mål och höga ambitioner? Jo! Det måste man ju ha, men man måste även ha en målhierarki, och i vår modell är detta vision och strategiska fokusområden.

När ni har definierat er vision kan ni sätta era övergripande mål, som ni med fördel delar in i olika områden. Vi brukar rekommendera att man använder sig av följande fem strategiska fokusområden: 

KUND & MARKNAD
ERBJUDANDE 
PRODUKTION/VERKSAMHET
MEDARBETARE 
EKONOMI

Skapa en bild av hur er verksamhet ser ut när den är som bäst, det vill säga när ni nått era mål och är på väg mot visionen!

Ett exempel på en övergripande målbild 

Utifrån denna strategiska målbild av verksamheten sätter ni nu mål för de olika punkterna.  Tänk på att ”less is more” och att ett vanligt fel man gör är att ha för många mål. Det inverkar negativt på engagemang, och risken för motsägelser blir hög. För att underlätta kan man tänka i termer av kvantitativt och kvalitativt och försöka sätta ett av vardera till varje punkt. 

Kvalitativa mål handlar om att utveckla kvaliteten på produkter och tjänster. Kvaliteten mäts bland annat genom kundundersökningar. Dra er inte för att formulera kvalitativa mål bara för att det känns svårt att utvärdera. Ofta kommer man långt genom att utforma väl genomtänkta målgruppsundersökningar, som med dagens teknik inte alls behöver vara dyra eller svåra att få till. 

Kvantitativa mål är betydligt vanligare – ofta alltför många och alltför reaktiva. Det kan vara alltifrån antal tillverkade produkter eller antal sjukskrivningsdagar till ekonomisk vinst. Inte alltid, eller kanske ska vi säga alltför sällan, är de kopplade till den övergripande strategin och målbilden. Det kan till och med vara så att man valt dem för att detfaktiskt går att mäta. Då har M:et i smart-modellen fått alltför stor betydelse.

Låt oss ta ICA som exempel. Hypotetiskt så skulle deras mål för området ”produktion” kunna se ut så här: 

• Vi ska ha en säker och trygg hantering av livsmedel i alla led (kvalitativt).
• Vi ska minska energiförbrukningen i butik med tio procent från år X till X (kvantitativt).

Skillnaden mellan kvantitativa och kvalitativa mål kan också beskrivas som objektiva vs. subjektiva, alltså att de antingen är objektiva och därför går att mäta i siffor, eller är subjektiva och bygger på någons uppfattning eller bedömning.  Gemensamt för de båda är ju ändå att de ska visa på ett framtida önskat läge för vad man vill uppnå på kort och lång sikt.

Hur skulle det se ut om vi använder samma exempel för att sätta mål på aktiviteter och få fram ett processmål? Det kan handla om en så enkel sak som att personalen ska använda handskar eller släcka lyset. Är det vad som behövs, ja då är det just det som ska målsättas och mätas. 

I nästa artikel som publiceras inom ett par veckor ska vi titta på några exempel på mål i de olika områdena, i syfte att exemplifiera resonemanget som har förts i den här artikeln. Häng med!