När ett team är utspritt över världen och kommunikationen sker virtuellt så förändras ledarskapets förutsättningar drastiskt. Distansen mellan chef och medarbetare innebär att man måste leda och kommunicera på ett helt annat sätt.

En grundläggande skillnad, skriver tidningen Forbes, är att roller och arbetsuppgifter måste vara tydligare och mer uppstyrda i ett globalt team. När man arbetar tillsammans på ett kontor så agerar chefen mer som facilitator, och arbetsuppgifterna kan vara tämligen löst definierade. Det fungerar inte i ett virtuellt team – där måste roller och ansvarsområden vara mycket tydligt definierade och formaliserade, och arbetet mer centralstyrt. Annars finns det en stor risk att det uppstår missförstånd och osäkerhet, eftersom kommunikationen har sina begränsningar när man arbetar virtuellt – man ses ju inte vid kaffeautomaten, så att säga.

Kulturella skillnader

Som synes kan det vara svårt att applicera det ledarskap man är van vid på ett globalt team som ska ledas virtuellt. När medarbetarna är utspridda runt om i världen och tillhör olika kulturer så kommer det också att uppstå kulturkrockar – inte minst när det gäller synen på just ledarskap och arbetsroller. Synen på auktoritet kan variera från land till land, och så även sättet att fatta beslut.

Forbes nämner Sverige som exempel på ett land där man har utdragna beslutsprocesser som syftar till att skapa konsensus, medan man i exempelvis Frankrike har en lång tradition av öppen debatt och konfrontation. Det viktiga, menar tidningen, är att inte inbilla sig att man själv är fristående från den typen av kulturella traditioner. Istället bör man som ledare för ett globalt team vara medveten om dem samt ha tydliga bestämmelser kring hur beslutsprocesser ska gå till.

Vårda relationerna – som äktenskap

Den största utmaningen när man leder globala team är förstås distansen, avståndet mellan chef och medarbetare. Det ställer särskilt höga krav på kommunikationen, som sker via mejl, telefon, videokonferenser och liknande. Avsaknaden av regelbunden kontakt ”ansikte mot ansikte” gör att medarbetaren alltid i någon mån kommer att undra vad chefen tycker och tänker om dennes arbete. Som ledare måste man därför konstant vårda relationen till var och en av medlemmarna i teamet.
Harvardprofessorn Tsedal Neeley, som studerar och undervisar i globalt teamwork, säger till och med att man ska se det som en form av månggifte – varje medarbetarrelation måste ses som ett slags äktenskap.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

En ledares uppgift är (bland annat) att motivera sina medarbetare och skapa en stark teamkänsla. Det behovet finns även om arbetsgruppen är utspridd över världen. I ett globalt team måste man därför se till att medarbetarna kommunicerar regelbundet med varandra och ger varandra positiv feedback, exempelvis via sociala medier.

Håll kanalerna öppna

Ännu viktigare är att du som ledare har en konstant kommunikation med varje medarbetare – och är medveten om att mejl, telefonsamtal och dylikt måste skötas med större noggrannhet än vad som hade krävts om teamet var lokalt. Därför är det, som nättidningen The Muse skriver, viktigt att hålla alla andra kommunikationskanaler öppna.

De viktigaste samtalen bör tas på telefon eller via Skype, men mycket av kommunikationen kommer ändå att ske via mejl. Då är det viktigt att komma ihåg att ditt sätt att hantera mejlen har en stor inverkan på medarbetarnas motivation. Framför allt får du inte falla för frestelsen att ”svara lite senare” – om information och återkoppling ofta dröjer så kan det skapa en enorm frustration hos distansmedarbetarna. Det här gäller inte bara direkta frågor som behöver besvaras – det är också viktigt att ge feedback i realtid, och inte skjuta på det. Om feedback kommer för sent så är skadan redan skedd – då har medarbetaren redan hunnit tänka att du nog inte var så nöjd med hans eller hennes arbete. Över huvud taget ska man komma ihåg att distansmedarbetare ofta försöker ”tolka” mejlen och läsa mellan raderna för att räkna ut vad chefen tycker om dem. Det gäller alltså att ha ett medvetet sätt att mejl-konversera, och att inte behandla mejlen på det lite nonchalanta sätt som annars är ganska vanligt i arbetslivet.

Förtroende på distans?

Distansmedarbetare vill försäkra sig om att de har chefens förtroende – det är därför de letar efter ledtrådar i mejl och andra kommunikationsformer. Att bygga en känsla av förtroende och tillit är extra svårt i virtuella och globala team – återigen, för att ni inte ses vid kaffeautomaten. Professor Tsedal Neeley säger i en intervju med Harvard Business Review att det kan vara bra att våga vara lite personlig och visa sig sårbar inför medarbetarna, till exempel genom att berätta om sina fel och brister. Då kommer medarbetarna att känna mindre ångest över sina egna tillkortakommanden, och få en större känsla av tillit.

Även en ”virtuell” ledare måste förstås också bry sig om medarbetaren som person, vilket också ökar känslan av förtroende och tillit. Det kan handla om alltifrån att gratulera folk på födelsedagen, till att engagera sig i medarbetarens upplevelse av jobbet. Det är exempelvis inte ovanligt att distansjobbare känner sig isolerade, vilket en chef kan hjälpa till att lösa genom att föreslå nya lösningar vad gäller fysisk arbetsplats och liknande.

Globalt och virtuellt ledarskap medför en lång rad särskilda utmaningar som vi inte är helt vana vid från ”vanliga” arbetsplatser. Men om man ser till den absoluta grunden så handlar det ändå till syvende och sist om samma sak - nämligen att man måste bygga relationer med medarbetarna, klargöra vad som förväntas av dem, se till att de känner förtroende och tillit samt att deras arbete uppskattas. I den bemärkelsen är det ingen skillnad – det gäller bara att vässa kommunikationen så att du och medarbetaren verkligen når varandra i det digitala bruset.