När Handelsbanken i början av 1970-talet genomförde en av de mest omtalade transformationerna i svensk bankhistoria, under ledning av Jan Wallander, var det styrelsens sätt att arbeta som lade grunden. De vågade utmana den rådande bankkulturen genom att decentralisera besluten och ge lokalkontoren mer makt. 'Det handlade inte bara om att fatta beslut uppifrån, utan om att skapa en kultur där kunskap och initiativ från hela organisationen togs tillvara', konstaterade Wallander senare i sina memoarer.

Mer än bara möten och protokoll

En högpresterande styrelse kännetecknas av något som kanske inte syns i protokollen: förmågan att skapa ett klimat där olika perspektiv inte bara tolereras utan aktivt efterfrågas. Detta gruppklimat som definieras som psykologisk trygghet handlar om en miljö där människor vågar ta interpersonella risker. Alltså att våga ställa frågor om du inte förstår, att våga berätta om du tycker helt annorlunda än övriga i gruppen eller uttrycka oro om du känner det. Psykologisk trygghet handlar också om att vi som lyssnar på frågorna, de andra perspektiven, oro och misstag tar emot det och visar uppskattning för att personen vågade fråga. Eller visar uppskattning att vi får fram fler perspektiv. I Amys forskning framkommer att just denna faktor är avgörande för en styrelses förmåga att fatta kloka beslut under osäkerhet.

Ett exempel på modern styrelseutveckling kommer från Microsoft. När företaget skulle transformeras från traditionell mjukvaruleverantör till molntjänstföretag krävdes en ny typ av styrelsearbete. VD Satya Nadella beskriver i sin bok 'Hit Refresh' hur styrelsen medvetet förändrade sin möteskultur: 'In our board meetings, we've moved from PowerPoint presentations to open discussions where we can collectively think through the hardest problems we face.' Genom att skapa en kultur där olika perspektiv aktivt efterfrågades och där misslyckanden sågs som lärtillfällen, lade styrelsen grunden för en av techvärldens mest framgångsrika transformationer."

Tre forskningsbaserade nycklar till framgång

Forbes och Milliken's inflytelserika studie om styrelsedynamik identifierade tre avgörande faktorer som skiljer högpresterande styrelser från genomsnittliga:

1. Konstruktiv kognitiv konflikt När olika perspektiv får mötas uppstår det Forbes och Milliken kallar "cognitive conflict" - en form av konstruktiv oenighet som faktiskt förbättrar beslutskvaliteten. Kognitiva konflikter handlar ofta om sakliga, ofta yrkesrelaterade, oenighetskonflikter. Det handlar inte om personkonflikter utan om förmågan att utforska olika synvinklar på samma fråga.
2. Kollektiv kompetensanvändning Det räcker inte att ha rätt kompetenser i rummet - styrelsen måste aktivt arbeta för att få fram och använda alla ledamöters kunskaper. Detta kräver både struktur och kultur som uppmuntrar till delning.
3. Systematisk självutvärdering Högpresterande styrelser utvärderar regelbundet inte bara vad de gör utan hur de arbetar tillsammans. De vågar ställa de svåra frågorna om sin egen funktionalitet. Här är After Action Review en beprövad metod som också kan användas på styrelser. Att vi i slutet av styrelsemötet tar några minuter och reflekterar tillsammans kring frågorna: Vad var målet med dagens möte? Hur väl har vi uppnått det? Vad har vi gjort bra idag och varför? Vad kan vi göra bättre nästa gång vi har möte och hur?

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Den svenska modellen som förebild

Handelsbanken lyfts ofta fram som ett praktexempel på hur dessa forskningsrön kan omsättas i praktiken. Deras styrelsearbete, som studerats internationellt, bygger på några tydliga principer:

• Systematisk rotation av perspektiv, där olika ledamöter ombeds leda olika typer av diskussioner
• Strukturerad tid för både strategiska och operativa frågor
• Regelbundna utvärderingar där man öppet diskuterar samarbetet
• Aktiv användning av "djävulens advokat"-rollen för att säkerställa att beslut utmanas konstruktivt

"Det handlar om att skapa en kultur där ifrågasättande ses som en tillgång", berättar en tidigare styrelseledamot. "Där olika perspektiv inte bara accepteras utan aktivt efterfrågas." Som ordföranden i Handelsbankens styrelse en gång uttryckte det: "Vår främsta uppgift är inte att vara överens, utan att tillsammans utforska olika vägar framåt."

Från teori till din verklighet

Oavsett om du sitter i styrelsen för ett börsbolag eller en bostadsrättsförening kan dessa forskningsbaserade insikter göra skillnad.

Börja med att fundera:

• Hur ser den psykologiska tryggheten ut i er styrelse?
• När senast hade ni en konstruktiv oenighet som ledde till ett bättre beslut?
• Hur kan ni bli bättre på att använda alla ledamöters kompetenser?

Forskningen är tydlig: Det är inte expertisen i sig som avgör, utan förmågan att skapa ett klimat där denna expertis verkligen kommer till sin rätt.