Vart ska vi?

I en föränderlig värld med ökande komplexitet synes frågan ”vart ska vi?” vara som vatten för fisken. Livsnödvändig. Få organisationer befinner sig i en stabil tillvaro opåverkade av globalisering, digitalisering och andra omvärldsförändringar. Tillvaron är svårförutsägbar och spelplanen kan fort förändras. Få av oss kunde förutspå pandemin och plötsligt var den här. Många trodde att den skulle ebba ut på några månader. Den stannade länge kvar. Omvärldsförändringar ställer krav på organisationers förmåga till flexibilitet och anpassning. Organisationer kan dock inte nöja sig med en god krishantering och anpassbarhet. Vi behöver också en mer långsiktig färdriktning att sträva mot.

Vision och övergripande mål får ofta representera destinationen som flitigt beskrivs inom ramen för organisationers strategiska arbete. Därtill läggs ofta värdegrunden som det förhållningssätt som ska genomsyra hur vi uppträder, agerar och bemöter varandra och andra. So far, so good.

Men finns det inte en risk att vi missar något väsentligt när vi sätter slutstationen i fokus för det strategiska arbetet. Är kärnan i strategiarbetet detsamma som att formulera övergripande, långsiktiga mål? Handlar inte vision och mål mer om organisationens ambition, snarare än strategi? Och vad säger egentligen ett ”mål” om vi inte vet varifrån vi startar?

Var är vi?

Mål har inget självändamål och ger sällan mening om vi inte vet var vi är. Mål blir meningsfulla först när de upplevs eftersträvansvärda, begripliga och relevanta. Mål behöver ta utgångspunkt i en gemensam förståelse för var vi befinner oss – nuläget – och vilja att åstadkomma en förflyttning till ett framtida önskat läge. Först då väcks motivationen att bidra.

Men kan det vara så att vi ibland hoppar över kartläggningen av nuläget. Att vi tror att vi har en gemensam bild av hur saker och ting fungerar och inte fungerar. Att vi tror att du och jag tänker lika, trots att vi inte har pratat om det. Att vi utifrån den tron tänker att målen är självklara och vägen dit likaså. Men tänk om vi faktiskt uppfattar nuläget på olika sätt. Tänk om någon tycker att vi redan är ”i mål”, medan någon annan upplever att det är lång väg dit. Om vi inte har en gemensam bild av vart vi är så är det svårt att göra en plan för hur vi ska ta oss någon annanstans.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Strategiarbetet – resan från här till där

Att formulera vision och mål torde vara en ganska liten del av det strategiska arbetet. Långsiktiga mål har definitivt sin plats, men de speglar ambitioner snarare än definierar strategin. Kärnan i det strategiska arbetet ligger snarare i hur vi ska ta oss från nuläge till önskvärt läge. Från här till där. Med utgångspunkt i nuläget och med sikte på vart vi vill vara (ambitionen), handlar det om att täppa till gapet – det är här strategin kommer in. Och allt detta behöver förstås inom ramen för den organisatoriska kontexten.

Kontexten klargörs genom organisationens uppdrag och syfte. Vi utför handlingar och gör saker (uppdraget) i syfte att bidra med värde för någon. Häri ligger organisationens existensberättigande, dvs ett värdeskapande för någon utanför organisationen. Inom ramen för kontexten görs nulägesanalysen genom att utforska interna styrkor och svagheter, såväl som externa möjligheter och hot – en klassisk SWOT-analys. Och objektet för analysen – det är organisationens samlade förmåga att leverera på uppdraget i linje med syftet.

När ambitionen är satt och nuläget kartlagt, tar strategiarbetet vid. Och handlar det inte rätt och slätt om problemlösning. Vi åtgärdar brister och hanterar hot som begränsar vår förmåga att leverera i enlighet med organisationens syfte och ambition. I detta drar vi nytta av våra styrkor och tillvaratar möjligheter. Vi löser ”problem”. Då gäller det också att definiera problemen som ska lösas, dvs identifiera och beskriva vad som i nuläget uppfattas som brister, tillkortakommanden, hinder eller hot.

Att definiera problem innebär inte nödvändigtvis att vi alltid kan förstå varför problem finns, dvs ”roten till det onda”. När vi har tekniska problem är det en fördel. Men när det gäller mer mellanmänskligt orienterade problem – exempelvis brist på samverkan – så kan det vara svårt att identifiera grundorsaken; det kan finnas både olika och motstridiga förklaringar. Däremot finns det ofta ett otillfredsställt behov kopplat till upplevda problem. Behoven ger oss ledtrådar till lösningen, dvs vad som är annorlunda när problemet inte finns. Som Ben Furman, förespråkare av lösningsfokuserade arbetsmetoder, uttrycker ”bakom varje klagomål finns ett önskemål”.

Tre frågor för att närma sig strategin

Sammanfattningsvis, det finns tre centrala frågeställningar som tillsammans lägger grunden för organisationers strategiska arbete och leder fram till strategin.

1. Nuläge: Var är vi? – Vilka styrkor/brister/möjligheter/hot har och ser vi utifrån organisationens förmåga att leverera på uppdraget i linje med vårt syfte?
2. Önskat läge: Vart ska vi? – Vad är ambitionen och vad är annorlunda när vi lyckats nå dit?
3. Strategi: Vad ska vi prioritera och vilka problem ska vi lösa för att åstadkomma en förflyttning från nuläge till önskat läge? – Och lika viktigt, vad ska vi inte göra?

Att se problemlösning som nyckeln i strategiarbetet kan vara ett sätt att göra det ibland luddiga mer meningsfullt, konkret och nära. Det kan också vara ett sätt att skapa involvering, dvs att fler bidrar till att definiera problemen så att vi får en gemensam bild av vad vi vill lösa och vad som då ska bli annorlunda. Kanske kan vi därigenom skapa bättre förutsättningar för arbetet vi tillsammans behöver göra för att hållbart utveckla förmågan att skapa värde för dem vi är till för.