På ett eller annat sätt innebär alla projekt ett risktagande, men storleken och effekterna av inträffade risker varierar förstås. De flesta projekt som jag arbetat med har inte inneburit skada för liv och lem, även om sådana risker givetvis förekommer i projekt. Det här handlar därför om risker som skapar negativa effekter på organisationens ekonomi, att projektet på ett eller annat sätt inte lyckas att uppfylla sitt syfte.
 
Ju mer risk det finns i ett projekt desto viktigare är det att du som projektledare anstränger dig för att försöka förstå hur din styrgrupp tänker och agerar. Det är alltid viktigt att du säkerställer att du har styrgruppens stöd, men det är ännu viktigare när projektet är förenat med både stora osäkerheter och stora investeringar.

Stora investeringar i projekt

Anta att du just fått ansvaret för en av företagets viktigaste investeringar någonsin. Kostnaderna för det ni ska göra är stora, och de nya produkterna som ska lanseras innebär ett stort risktagande. Ny teknik, ny IT-plattform, nya system, ny marknad… ja, listan brukar vara lång. Uppsidan i den här typen av projekt brukar handla om stora möjligheter till ökade marknadsandelar, högre omsättning och större vinst.  

Som projektledare har du flera utmaningar, ofta betydligt fler än du först får syn på. Det är lätt hänt att fokus fastnar på de tekniska utmaningarna, när man äntligen gått i mål med själva upphandlingen.

Upphandling och inköp

Vanligtvis är upphandlingen krävande, oavsett om det handlar om LOU eller en internt skapad inköpsprocess.

Det blir ofta många och långa diskussioner om lösningen och vad som ska ingå. Flera steg med olika dokument som skickas för godkännande, ibland startar vi med svenska och övergår till engelska när lösningen ska beskrivas. Allt i syfte att underlätta för dem som ska skapa lösningen.

När slutet av upphandlingen närmar sig infinner sig tankarna på det påskrivna avtalet. De är ofta förknippade med en stark känsla av att vara nära belöning. Lön för mödan i upphandlingen är förstås ett färdigt avtal.

Du vet säkert att vår hjärna är automatiskt inställd på att avvärja hot, och se till att vi får njuta av snabba belöningar. Risken är överhängande för att du faller i belöningsfällan och snabbt hastar igenom det sista för att kunna få avtalet klart. Naturligtvis kan detta ske både medvetet och omedvetet.

Motstånd

Internt i en organisation finns det ofta olika uppfattningar om vem som är den mest lämpade leverantören. Det är vanligt att organisationen inte vet hur det går för de olika leverantörerna, för att det av olika skäl är konfidentiellt. Men de flesta har åsikter om vem som borde vinna upphandlingen.
 
Det är lätt att det bildas två läger – för eller emot. De som företräder den leverantör som inte blir vald kommer förmodligen att bli besvikna.  

Om delar av organisationen inte tror att projektet kommer att lyckas, eller ens bli av, så kommer det att visa sig i form av motstånd. Det kan visas öppet eller genom subtila händelser, undanflykter eller dubbeltydiga kommentarer.   

Några exempel på händelser i samband med internt motstånd är att du får problem med att få loss de resurser du behöver, att organisationen jobbar långsamt eller rentav låter bli att göra det som överenskommits. Trots att processerna för att tillsätta resurser är formaliserade, och ditt projekt har hög prioritet så kan det hända att du ändå inte får de resurser som du behöver.

Resursägare kan förefalla obeslutsamma och ger dig kanske inte de svar du behöver. De vill inte hjälpa dig att lösa problem och prioriterar inte dina frågor. Självklart kan det här handla om oförståelse och missförstånd, eller så kan det vara mer eller mindre medvetet motstånd. Se till att ta reda på vilket det kan vara, och agera därefter.

Krävande insatser

När projekt av den här typen ska genomföras krävs mycket av hela organisationen. Att en gruppering, eller flera, mer eller mindre tydligt visar att de inte tror på idén och inte ställer sig bakom beslutet att genomföra projektet kan smitta av sig på övriga medarbetare. Vi är fenomenala på att tolka tecken på att ”allt inte står rätt till”. Vi kan till och med tolka in det när sanningen är den motsatta. Vi ser det vi vill se.  

För att vi som medarbetare ska kunna göra den stora satsning som ett omfattande och komplicerat projekt innebär, så förutsätter det att vi har förtroende för både dem som fattar besluten, och för dem som ska utföra jobbet. Om detta saknas kommer våra hjärnor att uppfatta det som ett hot, och styra oss mot att ”inte göra”, att till varje pris undvika hotet. Ingen vill ju frivilligt köra i diket. Alltså flyr vi, till andra uppgifter och andra projekt.

För att underlätta för ditt (och andras) projekt bör du se till att styrgruppen har dessa frågor högt på sin dagordning, och att de jobbar aktivt för att stärka förtroendet för projektet, och dig som ledare. 

Styrgruppen måste visa vägen

Undersök och försök ta reda på vad som påverkar styrgruppen när de ska fatta beslut. Vad innebär projektet för risker för dem? För dem i deras position? På vilket sätt påverkas de av dessa risker? Finns det risk för att någon får ta konsekvenser som att bli av med jobbet om projektet inte går som det är tänkt? Tänk på att detta i så fall sannolikt kommer att påverka dem när de ska marknadsföra, eller försvara, sina beslut för medarbetarna.

Alla som ingår i styrgruppen behöver framstå som trovärdiga och beslutsmässiga, och visa den väg som de vill att företaget ska fortsätta på. Som projektledare kan du informera din styrgrupp om vilka risker du ser, och föreslå lämpliga åtgärder. Alla goda ting är tre, så tre gånger kan du definitivt upprepa ditt budskap. Helst med lite skilda vinklingar och exempel.

Utvärderingen från medarbetarnas sida sker kontinuerligt, och rykten kommer snabbt i gång. Styrgruppens medlemmar behöver tydliggöra att de står bakom de beslut som fattats inte bara en gång, utan om och om igen. Vi vill till varje pris undvika att det operativa arbetet stannar av till förmån för trista diskussioner och ryktesspridning.

Träna på att ta kommandot

Det är inte så lätt att styra hjärnan, du behöver först och främst ha kunskapen om hur vi gör per automatik, alltså hur hjärnan fungerar. Sen behöver du uppfatta signalerna i det ögonblick som de uppstår, tolka dem och bearbeta detta samtidigt som processen pågår i din hjärna. ”Ah, just det, det här handlar om belöning. Och jag som precis höll på att missa den viktiga detaljen. Men så bra att jag kom ihåg hur det funkar. Nu vet jag att jag måste förhålla mig så neutral jag kan ända in i det sista. Ingenting är klart förrän vi rett ut alla detaljer”.

Om du har lagt bud på en bostadsrätt eller ett hus, så är jag säker på att du förstår vad jag menar. Det är lätt hänt att efteråt fundera över om lägenheten verkligen kan vara värd det där beloppet, om man inte har gjort sin analys i förväg och satt ett maxpris före budstarten och håller sig till det beloppet oavsett vad som inträffar.  

Alla behöver träna på att styra hjärnan förbi snabba belöningar, eller inbillade hot. Oavsett om det handlar om risken för att förlora jobbet, uppnå en eftertraktad position eller bonus, vinna en upphandling eller bara klara av att med öppna ögon bedöma, hantera och styra risker i ett projekt. Med styrgrupper som tydligt visar att de tar ansvar för projektets resultat, att det kommer till användning på det sätt som avsetts, kommer arbetet att flyta på utan onödiga fördröjande hack i tidsplanen.