Ledarskap! Fängslande vad detta begrepp väcker mycket funderingar, tankar och frågor. Inom forskningen, såväl som i praktiken, har det sedan lång tid tillbaka funnits stort intresse för att identifiera det mest effektiva ledarskapet. Fokus för detta sökande har varierat och förändrats över tid. Från att identifiera de ”framgångsrika” egenskaperna hos den effektiva ledaren, till att identifiera ”rätt” beteenden, till att konstatera att det är situationen som avgör vilken stil som är mest effektiv, till att betona det syftes- och värderingsdrivna ledarskapet. 

Därtill kommer frågan, vad är ledarskap? Det finns ingen vedertagen definition; snarare en mängd mer eller mindre lika eller olika förklaringar på vad ledarskap är. Detta är på intet sätt överraskande, då det de facto finns många aspekter av ledarskapet att intressera sig för – ledarens förmågor, ledarskap som process, relationen mellan ledare och följare, ledarskap som verktyg för måluppfyllnad. Utifrån detta blev jag inte förvånad när jag för ett tag sedan såg en sammanställning av nästan etthundra olika ledarskapsmodeller som används i organisationer världen över. 

Det finns dock en ledarskapsteori som dominerat forskningen i vart fall under de senaste 20 åren, och kanske idag även praktiken i dess till synes tilltagande strävan efter att agera evidensbaserat: Transformerande ledarskap, som är en del av Full Range Leadership Model (FRLM) inkluderande även transaktionellt och laissez-faire ledarskap. Det transformerande ledarskapet sätter moral och utveckling högt på agendan, vilket torde vara centralt utifrån den föränderliga och komplexa omvärld många nutida organisationer befinner sig i. Och det finns fler goda argument för att lyfta fram det transformerande ledarskapet. Men det verkar som att det transformerande ledarskapet har lyfts ut ur sitt sammanhang – FRLM – som om det har muskler nog att stå för sig självt. Är det transformerande ledarskapet gott nog? Fanns det inte en poäng med att FRLM beskriver olika ledarskapsbeteenden som behövs i olika situationer? Eller är det så att vissa beteenden inte längre behövs? 

I syfte att söka klarhet i min förbryllan kände jag behov av att gå tillbaka till källorna för att bättre förstå ursprungstankarna. Men innan vi går in på det behövs ett klargörande av vad som, i denna text, avses med ledarskap. Detta klargörande är viktigt då det självklart speglar mitt resonemang. Det innebär också att om jag hade utgått från en annan definition av ledarskap kanske mina tankar hade fått en annan vändning. Jag kanske inte ens hade blivit förbryllad från början.  

Ledarskap som fenomen  

Ledarskap handlar i grunden om social påverkan i en given riktning; en till synes gemensam hållning även inom forskarvärlden (för vidare läsning, se artikeln: Leda på distans – en naturlig del av ledarskapet). Med andra ord, ledarskapet syftar till att påverka individer – de som leds och vill följa – att agera i ett visst syfte, mot specifika mål och inom ramen för den specifika verksamhetens gällande regler, normer och värderingar. Om ledaren genom sitt ledarskap ska kunna påverka individer i en given riktning behöver denna riktning klargöras. Ledarskap handlar således även om att klargöra riktning, syfte, mål och ramar. 

En tredje central del i ledarskapet, som även lyfts fram i forskningen, är möjliggörande, i termer av att skapa förutsättningar och underlätta för individer att bidra till organisationens effektivitet, framgång och måluppfyllelse. Möjliggörandet kan ses som en hygienfaktor såväl som en förutsättning för själva påverkan, det vill säga, för att påverka behöver ledaren också skapa förutsättningar för individer att göra det som förväntas. 

Möjliggörandet till trots, i denna text förstås ledarskapets essens i termer av att påverka och klargöra. Ledarskap handlar om social påverkan i en given riktning, och vilar på två ömsesidigt beroende beteenden: Påverka och Klargöra.

Full Range Leadership Model

FRLM har sitt ursprung i James Burns (1978), som sannolikt också myntade begreppet transformerande ledarskapet. Burns jämförde det transformerande ledarskapet med det transaktionella ledarskapet och menade att de var två motsatta extremer. Han hävdade till och med att en och samma ledare inte kan uppvisa båda dessa ledarstilar, då de grundar sig på fundamentalt olika förhållningssätt till relationen mellan ledare och följare. Det transaktionella ledarskapet, å ena sidan, fokuserar kortsiktigt på värdeutbytet (transaktionen) genom att följaren utför förväntat arbete och får (monetär/materiell) ersättning i gengäld. Det transformerande ledarskapet, å andra sidan, fokuserar mer långsiktig på relationen för att öka motivationen och moralen utifrån ett gemensamt syfte; ett mer socialt utbyte. 

Bernard Bass byggde vidare på Burns arbete och gjorde över tiden flera modifieringar och vidareutvecklingar, i sann forskaranda. I Bass (1985) konceptualisering av transaktionellt och transformerande ledarskap definierades sju ledarskapsfaktorer: 

• karisma (bytte senare benämning till: idealiserat inflytande)
• inspirerande motivation
• intellektuell stimulans 
• individualiserad hänsyn
• villkorad belöning 
• avvikelsebaserat ledarskap 
• laissez-faire ledarskap 

Några år senare konstaterade Bass att även om det karismatiska respektive inspirerande ledarskapet var två unika konstruktioner i sig själva, var de svåra att urskilja empiriskt. Därmed slogs de ihop och FRLM blev istället en sexfaktormodell. 

I början av 90-talet introducerade Bass, tillsammans med Bruce Avolio, the Full Range Leadership Model (FRLM), som en generell ledarskapsmodell med fokus på ledarbeteenden i olika arbetssituationer. I modellen illustreras transformerande, transaktionella och laissez-faire ledarskap. Medan de två förstnämnda representerar värdeskapande ledarskap så representerar laissez-faire ett abdikerande, eller snarare destruktivt, ledarskap. Trots skillnader mellan det transformerande och det transaktionella ledarskapet, såväl teoretiskt som praktiskt i termer av ledarstilar/-beteenden, menade Bass, Avolio och flera andra forskare att transformerande respektive transaktionellt ledarskap är delar av ett kontinuum, snarare än motsatser. De hävdade till och med att de kan vara ineffektiva i varandras frånvaro. Judge och Piccolo (2004:765) gick ännu längre och menade att “transformational and transactional leadership are so highly related that it makes it difficult to separate their unique effects”.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Diskursen om transformerande ledarskap

Om vi nu ser till den nutida diskursen om ledarskap så hör jag ofta hur det transformerande ledarskapet lyfts fram. Detta i såväl pratet om det framgångsrika ledarskapet, som i många utbildningserbjudanden och ledarskapsfilosofier som nästan uteslutande bygger på det transformerande ledarskapet. I diskursen finns också en tendens att det transaktionella ledarskapet omtalas som hierarkiskt, auktoritärt, omodernt och med risk för att demotivera individen. 

Å ena sidan är detta begripligt då självaste FRLM avbildar transformerande ledarskap som det som genererar mest utvecklingseffekt, vilket även bekräftas i flera forskningsstudier. Å andra sidan, väcks frågan om huruvida det transformerande ledarskapet kan stå för sig själv. Söker vi svaret hos Burns (1978) så är det: ja, det transformerande står stadigt för sig själv. Frågar vi Bass, Avolio med flera, är svaret: nej, det transformerande och det transaktionella ledarskapet kompletterar varandra. Med andra ord, vi möter motstridiga ståndpunkter. 

Ledarskap i praktiken

I ljuset av ledarskapets essens – påverka och klargöra – låt mig resonera kring FRLM utifrån ett pragmatiskt perspektiv, väl medveten om att vi här bara skrapar på ytan. Utifrån FRLM har jag tolkat transformerande, transaktionellt och laissez-faire som olika former av ledarskap, som var och en för sig kan uppvisa olika ledarstilar som i sin tur karaktäriseras av mer specifika beteenden och handlingar. Se detta som en möjlig tolkning av FRLM.  

Transformerande ledarskap

Det transformerande ledarskapet inkluderar tre av de sex ledarskapsfaktorerna: 

1) Idealiserat inflytande och inspirerande motivation, utövas genom att vara och agera som en god förebild med hög moral samt inspirera genom ett högre syfte. Denna ledarstil handlar i mångt och mycket om att appellera till medarbetarens känsla, vilket i sin tur skapar energi, framtidstro, meningsfullhet och vilja hos medarbetarna att följa och bidra till visionen. Att skapa en bra känsla hos medarbetarna torde vara centralt för motivationen, arbetsglädjen, kreativiteten och för att inte bara motsvara förväntningarna utan överträffa dem; ”walk the extra mile” (för vidare läsning, se artikeln: En bra ledare skapar en bra känsla). 

2) Intellektuell stimulans handlar om att uppmuntra medarbetarna till att ifrågasätta invanda rutiner och sätt att lösa problem för att vidareutveckla metoder och nya sätt att agera på. I praktiken handlar detta om ett nyfiket utforskande hos ledaren som i sitt agerande ”smittar” medarbetarna till detsamma. Det handlar också om mod att våga ifrågasätta och att vara öppen för nya möjligheter och idéer. 

3) Individualiserad hänsyn fokuserar på att förstå varje medarbetares unika behov, lyssna, stödja och coacha medarbetarna så att var och en når sin fulla potential. Häri vilar ett grundläggande mänskligt behov av att bli sedd och lyssnad till som en betydelsefull annan (i linje med Friedrich Hegels tankar om erkännande). 

Samtliga tre faktorer är centrala för ledarskapets essens – påverka och klargöra. Att vara förebild (påverka) handlar om värdegrund, moral och trovärdighet; ”walk the talk”. Här finns viss likhet mellan ledarskapet och föräldraskapet: Vi gör inte som du säger, vi gör som du gör! Det handlar också om det syftesdrivna (påverka/klargöra), vilket torde vara en viktig ingrediens för att känna mening. Att ifrågasätta och utforska (påverka) nya idéer är en förutsättning för kontinuerligt förbättringsarbete, kreativitet och vardagsinnovation, och därmed också en överlevnadsfaktor för många organisationer. Att förstå (klargöra) olika individers behov är grunden för att på ett bra sätt kunna bidra till (påverka) individens utveckling, vilket i sin tur är källan till organisationens progress och framgång. Därtill har samtliga tre faktorer en självklar plats i ambitionen att odla (påverka) en tillitsbaserad kultur och stärka (påverka/klargöra) arbetsgivarvarumärket. 

Transaktionellt ledarskap

Det transaktionella ledarskapet inkluderar följande två ledarskapsfaktorer: 

4) Villkorad belöning där kärnan är att klargöra dels förväntningarna på medarbetarna, dels vad de kan förvänta sig i gengäld. De mest uppenbara situationerna för (klargörande av) villkorad belöning är vid anställningen (uppdrag versus lön) och lönerevisionen (prestation versus potentiell löneökning). Men belöning kan även ges i andra former såsom bonus, erkännande, uppskattning, ett nytt uppdrag, mer ansvar. 

5) Avvikelsebaserat ledarskap fokuserar på att mäta och följa upp aktiviteter i syfte att identifiera (klargöra) och lösa problem (påverka). Den avvikelsebaserade ledarstilen kan vara både aktiv och reaktiv. När den är aktiv så förespås problem, och justeringar görs för att undvika att problem uppstår. Den reaktiva avvikelsebaserade ledarstilen agerar först när ett problem har blivit ett faktum (en risk finns att den reaktiva tippar över till laissez-faire).  

Förutom att jag inte har varit så förtjust i själva benämningarna – villkorad och avvikelsebaserat – synes dessa två faktorer vara fundamentala i allt ledarskap. Och vid närmare eftertanke, varför inte kalla en spade en spade. En anställning är villkorad. Om en medarbetare inte presterar i linje med sitt uppdrag så är den anställningen inte långsiktigt hållbar. Utifrån detta behöver medarbetaren självfallet få veta (klargöra) vad som förväntas så att rätt saker prioriteras och levereras (påverka). På samma vis behöver medarbetaren förstå (klargöra) vad handlingsutrymmet är, det vill säga de värderingar och normer (påverka) som gäller för den specifika verksamheten. 

I samma linje torde den avvikelsebaserade ledarstilen vara oundviklig i en sund och hållbar organisation. Visst vore det fint om felbeslut, problem eller misstag aldrig uppstod, men det låter mer som en utopi. Skulle en organisation trots allt göra illusionen till verklighet, då kanske det är läge att ifrågasätta om försiktighetsprincipen har fått för stort fäste. Om problem uppstår (klargöra) behöver de hanteras och lärdomar dras (påverka); det är en grund för utveckling. Därav behöver ledaren ha koll på prestationer och resultat i relation till de mål och effekter organisationen vill uppnå; uppföljning behövs! Exempel: Om en medarbetare missköter sig, brister i leveransen eller beter sig på ett oacceptabelt sätt – då fungerar det inte att ledaren sticker huvudet i sanden i hopp om att problemet ska försvinna. Ju tidigare ledaren tar tag i problem, desto mindre hinner de växa, desto lättare blir de att hantera. 

Därtill har vi den aktiva respektive reaktiva aspekten av avvikelsebaserade ledarskap. Här vore det kanske önskvärt om vi bara såg exempel på den aktiva avvikelsebaserade ledarstilen, men det förutsätter ju att ledaren kan förutspå vad som komma skall. I vissa situationer är det sannolikt möjligt. I andra torde det vara svårt, om inte omöjligt. Vem kunde förutspå att Coronapandemin skulle komma just när den kom, och få så förödande effekter på så många olika plan? Likväl visade många organisationer prov på förmåga att snabbt ställa om och rusta sig för att kunna hantera alla nya frågeställningar. 

Både villkorad belöning och avvikelsebaserad ledarstil knyter an till ledarskapets essens. Visionen behöver målas (se Idealiserat inflytande och Inspirerande motivation ovan), men själva klargörandet tydliggörs genom de mer konkreta målen, uppdragen, uppgifterna, ramarna, vad som är okej och vad som inte är okej. I detta klargörande, vilket är en intervention i sig, sker även en påverkan. Men andra ord, ledaren påverkar genom klargörandet. 

Transaktionellt och/eller transformerande ledarskap

Kanske är det transaktionella ledarskapet mer uppgifts-/sakorienterat, medan det transformerande är mer relationsorienterat. Oavsett benämningar, behövs inte både transaktionellt och transformerande ledarskap i organisationen? Organisationen finns ju till för någon (kunden, brukaren, samhället) och ska skapa ett mervärde för densamme; utan det intet existensberättigande. I detta blir det viktigt att ledare och medarbetare kommer överens om vad som ska åstadkommas och presteras, vilket ligger inom ramen för villkorad belöning som del av det transaktionella ledarskapet. När problem uppstår är det också viktigt att ledaren tar tag i dem så skyndsamt som möjligt utifrån problemets allvar och konsekvenser, vilket ligger i det avvikelsebaserade, också som en del av det transaktionella ledarskapet. Kan ledaren bortse från någon av dessa delar av det transaktionella ledarskapet? Är det inte i det transaktionella ledarskapet som förmågan att axla arbetsgivarrollen mest konkret visar sig? 

Vad gäller det transformerande ledarskapet synes det också ha sin självklara plats, inte minst i syfte att stimulera individens initiativkraft och ansvarstagande. Transformerande ledarskap, med allt vad det står för, är en rejäl och välkommen utveckling inom ledarskap. Tänk vilken skillnad det hade varit om vi var begränsade enkom till det transaktionella ledarskapet. Och är inte detta lite av poängen med FRLM; om ledaren bara uppvisade avvikelsebaserat ledarskap, skulle det sannolikt kännas futtigt inspirerande. Men när ledaren kombinerar transaktionellt och transformerande ledarskap blir helheten en helt annan.  

Laissez-faire ledarskap

Slutligen:

6) Laissez-faire, det passiva och undvikande ledarskapet. Ledaren som inte fattar beslut, är motsägelsefull och oklar i sina budskap, upplevs otillgänglig och gömmer sig bakom en fullspäckad agenda. Ledaren som reagerar först när problem har blivit seriöst allvarliga och inte längre går att ducka för. 

Vid en första anblick kan man undra varför denna ledarstil över huvud taget finns med i FRLM. Det synes ju vara en ledarstil som definitivt bör undvikas och som enkom bidrar till otydlighet och frustration, långt ifrån klarhet. Eller för att vara uppriktig, laissez-faire representerar inget ledarskap utan snarare ett abdikerande från ledarskapet; ett icke-ledarskap. Likväl ser jag skäl till att även laissez-faire har sin plats i en förklaringsmodell över ledarskapets olika beteenden. Vi har nog alla, någon gång, visat prov på laissez-faire i vårt agerande. Exempel: När vi inte säger ifrån på mötet när någon annan blir chikanerad eller inte lyssnad till. När vi undviker att ta det där samtalet trots att vi vet att det är viktigt. När vi zoomar ut från samtalet och börjar tänka på något annat. När vi undviker att fatta beslutet trots att vi har såväl ansvar, mandat och kompetens, utan väljer att skicka det vidare. 

Är transformerande ledarskap tillräckligt i sig självt?

Utifrån ovan resonemang har jag svårt att se att det transformerande ledarskapet står stadigt helt för sig själv. Kanske i en organisation som är bygd av självorganiserande team, distribuerat ledarskap, ömsesidig tillit, individuellt och kollektivt ansvarstagande. Men även där behöver ramar, förväntningar och förutsättningar klargöras även om det görs genom ett kollektivt, transaktionellt ledarskap. Det transaktionella ledarskapet operationaliseras i klargörandet av förväntningar, utvecklingssamtalet, lönesamtalet, formuleringen av rimliga utvecklings- och prestationsmål. I utvecklingssamtalet kan ledaren dessutom relatera till visionen och det högre syftet (det transformerande ledarskapet) som verktyg för att stärka det transaktionella. 

Det ska även noteras att det finns studier som visar att i vissa kontexter är villkorat belönande (transaktionellt) ledarskap mer effektiv än det transformerande; och då specifikt i näringslivet (se t ex Judge och Piccolo, 2004). Att näringslivet har visat sig mer framgångsrik i detta avseende är inte så anmärkningsvärt då affärsvärlden har andra förutsättningar och större handlingsutrymme att använda monetära belöningar (t ex bonus) i jämförelse med offentliga organisationer. Men kanske finns det en potential i såväl offentlig verksamhet som i näringslivet att prata mer om vad det finns för olika former av belöningar. Belöning handlar ju inte enkom om pengar, utan också om att vara med i ett sammanhang, bidra till samhällsnytta, möjligheter till nya utmanande uppdrag, kompetensutveckling, uppskattning och feedback. Intressant i sig att resonera vidare kring och särskilt i relation till motivation, men det får vi ta i någon annan artikel. 

Det avvikelsebaserade ledarskapet handlar kort och gott om uppföljning och att ha koll. Uppstår problem, behöver de hanteras. Sen kan vi fundera på hur och vad vi följer upp och vilka tidshorisonter vi använder oss av. Vad är rimligt utifrån den specifika organisatoriska kontexten? Vilka behov finns utifrån uppdraget och organisationens syfte? Vilken inställning och attityd har ledaren i sin uppföljning; söks syndabockar eller lärdomar och utveckling?

Därtill är det en ytterst god ambition att utveckla det transformerande ledarskapet, men det behöver göras som komplement till det transaktionella. I annat fall finns det en risk att vi bygger hus utan grund. Sen kan vi fundera på balansen mellan det transformerande och det transaktionella ledarskapet. Som Bass (1999:9) poängterar, “Changes in the marketplace and workforce over the two decades have resulted in the need for leaders to become more transformational and less transactional if they were to remain effective". Sannolikt är detta i högsta grad giltigt även idag. Vi behöver se mer av det transformerande än det transaktionella ledarskapet, men det innebär inte att vi kan bortse från betydelsen av det transaktionella.

Vi skulle kunna se FRLM som en utvecklingstrappa, likt tanken bakom Maslows behovshierarki. Men en sann transformerande ledare når bortom egot och det egna självförverkligandet. För att komma dit behöver vissa underliggande behov vara tillgodosedda. Vi kan också se det utifrån ett omvänt perspektiv. En ledare kan vara framgångsrik i sitt transformerande ledarskap, men ha potential att utveckla det transaktionella. Exempel: En ledare kan vara fantastiskt inkluderande, inspirerande och coachande, men riktigt dålig på att ta tag i problem och genomföra korrigerande samtal. Är det en bra transformerande ledare? Är det en dålig transaktionell ledare? Eller är det en ledare med utvecklingspotential? 

Den största potentialen synes inbäddad i det ömsesidiga beroende mellan transaktionellt och transformerande ledarskap. Å ena sidan, det finns en stor potential i att förhållningssättet i det transformerande ledarskapet ”smittar” av sig till det transaktionella som därigenom får större påverkanseffekt. Med andra ord, om en ledare utvecklar sitt transformerande ledarskap kommer det sannolikt påverka hur samma ledare utövar sitt transaktionella ledarskap. Å andra sidan, om ledaren är bra på att klargöra förväntningar och visar på att misstag inte sopas under mattan, finns det en grundläggande trovärdighet som bas för att vidareutveckla tilliten, stärka engagemanget och det individuella ansvarstagandet. Att tydliggöra, utveckla och integrera transaktionella och transformerande beteenden torde vara ett vinnande koncept för ledarskapsutveckling. 

Summa summarum, jag landar inte i annat än att ett helt och gott ledarskap behöver uppvisa både transformerande och transaktionella beteenden. Som Bass (1999:21) själv skriver, 

“Transformational leadership adds to the effectiveness of transactional leadership;
transformational leadership does not substitute for transactional leadership."

Och kanske ska vi just fokusera på beteenden/handlingar som utövas i ledarskapet, snarare än prata om olika stilar. ”Stil” leder så lätt tanken till ett visst sätt att göra något på och frågan är om det är så enkelt.  

Några avslutande ord

Nu har jag reflekterat, vänt och vridit på FRLM utifrån både ett teoretiskt och ett praktiskt perspektiv. Jag inser också att jag har bekräftat min egen hypotes om att vi behöver både transaktionella och transformerande beteenden i ledarskapet. Landade jag rätt? Säkerligen enligt några. Andra kanske slår bakut. Oavsett, har det varit en lärorik (skriv)process och den kommer fortgå… hos både mig och andra, hoppas jag. 

Till dig som tror på att både det transformerande och det transaktionella ledarskapet har en viktig uppgift att fylla, att de stärker varandra och att ingen blir riktigt framgångsrik i avsaknaden av den andra… låt oss ta dessa tankar med oss när vi tränar, utvecklar och utmanar ledarskapet hos oss själva och hos varandra.