Några historiska katastrofer, där bristande psykologisk trygghet varit den centrala orsaken.

Tjernobyl-olyckan: 1986 inträffade en kärnkraftsolycka i Tjernobyl, Ukraina, som orsakade en av de värsta miljökatastroferna i historien. Enligt en rapport från International Atomic Energy Agency hade bristande psykologisk trygghet och en hierarkisk kultur av tystnad inom anläggningen bidragit till olyckan.

Challenger-olyckan: 1986 exploderade rymdfärjan Challenger kort efter att den hade lyft från Kennedy Space Center i Florida. En av orsakerna till olyckan var bristande psykologisk trygghet inom NASA och tillverkarna av rymdfärjan, där ingen vågade rösta emot beslut som tagits av högre chefer.

Deepwater Horizon-olyckan: 2010 orsakade en explosion på oljeriggen Deepwater Horizon i mexikanska golfen en av de värsta oljekatastroferna i historien. Enligt en rapport från National Academy of Engineering orsakades olyckan delvis av en bristande säkerhetskultur där man undvek att rapportera incidenter eller risker.

Kärnkraftsolyckan i Fukushima: 2011 drabbades Fukushima i Japan av en kärnkraftsolycka efter en jordbävning och en tsunami. Enligt en rapport från International Atomic Energy Agency orsakades olyckan delvis av en bristande säkerhetskultur där ingen vågade rapportera eller ifrågasätta beslut.

Vad är psykologisk trygghet?

Amy Edmondson är professor i ledarskap vid Harvard Business School. I hennes forskning om grupper beskriver hon psykologisk trygghet som:

“En delad övertygelse om att det är tryggt att ta mellanmänskliga risker i en grupp för att utvecklas och lyckas med sina uppdrag.”

Få människor vaknar på morgonen och längtar efter att framstå som okunniga, inkompetenta eller störande. Många av oss vill bli sedda som smarta, skickliga och hjälpsamma.

De flesta av oss lär oss att hantera sociala risker i livet. De flesta barn lär sig att andras åsikter om dem spelar roll och de lär sig hur de kan minska risken att bli utstötta. Genom att inte ställa några frågor slipper du framstå som dum.

Genom att inte medge misstag och svagheter slipper du uppfattas som inkompetent. Genom att undvika att ge förslag slipper du bli den som stör.

Ta inga risker.

Rädslan för sociala risker kan vara skillnaden mellan liv och död. Ovan i texten finns några tragiska exempel på detta fenomen i historien.

Dessa hade kanske kunnat undvikits om gruppens kultur inneburit något annat än:

“Ta inte några risker och yttra inga farhågor”.

Psykologisk trygghet handlar om öppenhet, att belysa olika tankar, åsikter och mönster. Att dialogen är grunden för gruppen. Det handlar om att skapa ett medvetet mod i gruppen för att våga släppa fram det obekväma, olustiga och jobbiga i situationer och utmaningar. Likväl som det härliga, roliga och lustfyllda.

Psykologisk trygghet handlar om tron att miljön är trygg att ta risker inom.

Det är ett stöd för att våga uttrycka sig på riktigt. Gruppen förväntar sig att vi alla tar ansvar för att belysa eller fråga om vi upptäcker något vi inte kan, vet eller undrar över.

Det handlar om att vi på möten pratar om det som vi är satta att utföra och uppnå utan att vara oroliga för att det senare pågår ett annat informellt “möte” vid kaffeautomaten eller nere på parkeringen.

Dessa informella möten i hemliga klubbar och allianser avhandlar det som skaver, stör eller skapar olust. De skadar organisationen, delar av gruppen eller enstaka individer genom olika destruktiva handlingar.

Psykologisk trygghet handlar om en öppenhet och villighet att ta sig an produktiva konflikter för att lära av varandras olika perspektiv. Att vi följer upp avvikelser från det gemensamt överenskomna för att skapa trovärdighet.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Vad är tillit?

Vi vet inte vad andra tänker eller hur de kommer att handla. Vi vet inte vad andra funderar på eller vad de tänker göra.

Vi antar att de ska göra på ett visst sätt och sedan får vi lita på att de kommer att handla så. Vi försöker förutse framtiden med hjälp av att gissa sannolikheten för att något ska hända.

Vi vet att framtiden är osäker, det är en del av att vara människa. Vi lever i en grundläggande osäkerhet. I vår ambition av att kontrollera framtiden finns alltid en obekant ovisshet.

Kunskapsluckan om framtiden gör att vi inte kommer längre än till gissningar av vad som väntar. Hur mycket vi än planerar, önskar och strävar är det osäkert vad som kommer.

Våra förväntningar på vad som ska hända visar sig i vilken tillit vi har i olika situationer.

När jag åker tåg, vad ska hända innan jag tappar tilliten till lokföraren? Tillit byggs av trovärdiga handlingar, lager på lager. “Hen kom i tid i går så antagligen kommer hen i tid i dag också.”

Tillit handlar också om till vem i vilken situation. Jag litar på att du kommer i tid men inte att du klarar av att vattna mina blommor när jag är bortrest.

Tillit på olika nivåer

Tillit handlar också om tron på samhället.

Jag litar på att myndigheterna hjälper mig, eller inte.

I samhällen som präglas av låg tillit till systemet, där synen präglas av en tro på mygel och korruption tenderar människor att vara mer på sin vakt mot andras framtida handlingar. ”Det är ingen idé att ringa polisen för de hjälper ändå inte oss”.

Där det saknas tillit minskar människors förmåga att ta risker.

Man sluter sig inom sig själv eller inom sina grupper med en misstro mot sin omgivning.

Tillit är en satsning på hur andra förhoppningsvis kommer att handla, en tro på andra människors agerande.

Att visa tillit i mellanmänskliga relationer skapar ofta mer tillit, i en växande spiral.

Känner du någon ledare som gillar att ta emot dåliga nyheter?

Att projektet gått med förlust, att vi lagt ned massor med tid på något som inte blev något eller att någon upptäcker en svaghet i våra stjärnprodukter.

Eller att personalen är missnöjd med ledarens bristande bemötande, att personalen inte trivs på grund av strukturer som chefen skapat eller att kommunikation kvävs när någon har en avvikande åsikt.

Tyvärr finns det chefer som inte förstår, att de inte förstår. Det kallas Dunning-Kruger-effekten, ett psykologiskt fenomen som innebär att personen inte förstår att hen är inkompetent och agerar därefter. Det är inte lätt att veta det man inte vet.

Tänk på ett ledarskap där man frågar efter avvikande åsikter, andra perspektiv och uppmuntrar lärande när det blir tokigt. Vi gör alla tabbar, frågan är om vi vågar dela misstagen med andra eller om vi är tysta, duckar och hoppas att det hela blåser över.

Både tillit och psykologisk trygghet behövs och båda byggs av handling.

Det är dock en viktig skillnad mellan begreppen.

Jag litar på att du klarar av att köra bilen men jag kan ändå vara osäker på om jag kan be dig sänka hastigheten eller ta en annan väg.

Jag litar på att du kan leda mötet men jag kan ändå vara osäker på om jag får ställa en fråga eller be om en rast.

Det är inte flummigt med Psykologisk trygghet.

Det är grunden i välmående organisationer.