När jag var liten hände det (inte särskilt ofta dock…) att jag plötsligt fick en stark ingivelse – jag ville städa mitt rum. Jag visste aldrig varifrån känslan kom, men en stor del av den innehöll bilden av att göra mina föräldrar extra glada. Den delen var i själva verket långt mycket viktigare än ordning och reda i ett rum som ändå snart skulle befinna sig i kaos igen.

Jag kunde gå och ha den här känslan hela dagen, se fram emot att sätta igång. Ren motivation i sin enklaste form. Jag ville något, målet var glasklart, fokus var givet. Det kändes lustfyllt.

Men så ibland hände det att någon av mina föräldrar, helt ovetande om konsekvenserna, råkade sänka allting med en ena välmenande kommentar innan jag hann skrida till verket. ”Du. Är det inte dags att du städar ditt rum snart?”. Som i ett trollslag var allting förändrat. Mitt eget driv var plötsligt någon annans krav och situationen gick från att vara min - på mina villkor - till att ägas av någon annan. Det var inte längre mitt eget initiativ, det var en order och uppgiften förvandlades från att vara positivt laddad till att upplevas som en orättvisa. All lust försvann.

Vi tror att vi gör rätt...

Städning av ett barnrum är knappast livsavgörande, men situationen säger något om hur vi människor fungerar när det gäller motivation. Och det säger väldigt mycket om hur snabbt det går att ta död på lusten och motivationen. Om den känslan inte gäller ett barn som vill städa, utan istället handlar om hundra medarbetare på ett informationsmöte… Går den ens att räkna på det energitappet?

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Jag träffade psykologen, föreläsaren och författaren Liria Ortiz för att få hjälp att förstå. Hon har länge arbetat med metoden MI – Motivational Interviewing (motiverande samtal) - och vet hur viktiga ordval och beteenden kan vara i känsliga samtalssituationer där individer står inför en förändring.

Många gånger tror vi att vi gör rätt när vi i själva verket försvårar för oss själva och den vi vill hjälpa. Vi skapar ett motstånd i viktiga och svåra samtal. Resultatet blir en tillbakagång i personens förändringsprocess där det istället hade kunnat handla om en vändpunkt mot förbättring.

- Jag har alltid varit nyfiken på hur vi människor hanterar motstånd mot förändringar. Motstånd är något vi ibland skapar själva, i samtalet och genom vårt eget agerande. Ofta är det här något vi är helt ouppmärksamma kring att vi gör, säger Liria.

Vad är motiverande samtal?

Motiverande samtal är en metod som försöker stärka en människas egen motivation – till exempel i en förändringsprocess. Metoden är utforskande och bygger på samarbetet mellan två individer - eller mellan ledaren och teamet.

Den som leder samtalet har ett stort ansvar att få fram individens egna tankar och idéer kring en viss given situation. Det centrala i metoden är autonomi, respekt och acceptans och den kan användas i alla professionella sammanhang.

Enkelt beskrivet handlar processen om fyra steg – Engagera, Fokusera, Framkalla och Planera. Det vill säga – att bygga en relation, lyssna in och ta in så mycket information som möjligt om individens eller gruppens känslor och behov, börja utforska dem för att till slut tillsammans hitta fram till en lösning som är grundad i individens egna önskemål och driv.

Processen kan ta olika lång tid beroende på situation, men modellen ser likadan ut. När det gäller organisatoriska förändringar där individen inte kan påverka det som sker, handlar det om att tillämpa två steg:

1. Att bekräfta medarbetarna i det som kan upplevas som jobbigt med en förändring.
2. Att invitera medarbetarna att samarbeta inom de givna ramarna (implementeringsstrategierna) för den föreslagna förändringen.

Välvilja som ger motsatt effekt

Liria ger exempel på en klassisk motståndsbyggare - att ge råd. I grunden finns naturligtvis en välvilja och en önskan att hjälpa till – men effekten blir snarare den motsatta.

- Vi har, inbyggt i oss, något vi kan kalla för rättningsreflex. När vi ser att något inte stämmer så vill vi rätta till det. Det är en naturlig reaktion, samtidigt som det är något vi också bör lära oss att kontrollera, eller i alla fall känna till - kanske särskilt när det gäller ledarskap. Istället för att försöka övertala eller övertyga medarbetarna kan det vara mer effektivt att lyssna – vad vill motparten? Kan vi kompromissa? Att plocka fram någon annans inre drivkrafter är mycket mer effektivt än att försöka pådyvla sina egna.

Liria förklarar att det handlar om makt och integritet. Ofta kan man ha samma tanke själv och redan vara på väg mot ett nytt resonemang – som när det gäller att städa ett barnrum – men råd och tips förändrar positionerna i relationen. Det sker en maktförskjutning som förflyttar kontrollen utanför individen. Det skapas ett motstånd.

- Man ska aldrig heller ta för givet att det som hjälpte mig i en viss situation också kommer att fungera för dig. Vi förhåller oss annorlunda till våra inre upplevelser och erfarenheter därför är det inte alls säkert att mitt sätt att hantera utmaningar är rätt för dig. Då skapar råd snarare en känsla av tyngd än ett lyft. Du känner att motparten inte lyssnar på dig och du upplever dig överkörd, inte hjälpt. En annan viktig sak i känsliga situationer – be om lov innan ett känsligt ämne tas upp.  Det är en viktig strategi för att förebygga känslan av motstånd hos en annan människa. Det är respektfullt och bygger förtroende.

Aldrig nonchalera eller bestraffa

Men det är ingen enkel sak. En situation där de här mekanismerna blir extra påtagliga är i förändringsprocesser inom företag. Där blir det tydligt hur lätt det är att skapa ett gigantiskt motstånd bland medarbetarna om processen inte sker på deras villkor. Om förändringen inte bygger på delaktighet, ömsesidighet och förtroende.

Liria berättar om hur den procentuella fördelningen bland medarbetarna ungefär brukar se ut i förändringsprocesser – 20% är öppet kritiska, 60% är ambivalenta och 20% är mycket positiva. Hon menar att det är oerhört viktigt att aldrig nonchalera eller bestraffa de medarbetare som är missnöjda. Tvärtom menar hon att de ska uppmärksammas – personliga löpande möten och samtal är viktiga: för alla inblandade.

- Jag skulle också vilja påstå att Motivational Interviewing är extra viktigt i den kategorin som är ambivalenta. Det är en stor grupp och det är avgörande hur dessa individer hanteras för att förändringen ska flyta på. Konfliktfritt kommer det aldrig att bli, men att lyssna in hur den här stora gruppen tänker och resonerar blir centralt för klimatet inom företaget framåt. Fråga i ett stort möte om nackdelar och fördelar med den tänkta förändringen. Dela ut frågeställningen i mindre grupper som får jobba med problemlösning kring hur kan man övervinna nackdelarna. Till exempelvis - behövs ökad kompetens inom något område? Grupperna får också diskutera hur man kan förstärka och vara kreativa för att implementera det som medarbetarna ser som fördelar.

Att uppleva att man blir lyssnad till är det som gör hela skillnaden, menar Liria. Människor vill inte vara styrda, de vill ha vägledning för att kunna styra sig själva och sina egna önskemål. Göra jobbet på sitt sätt. Då skapas egenmakt, kontroll och den inre motivationen blir drivkraften.

För att uppnå detta krävs bekräftelse och feedback. Ett MI-coachande förhållningssätt, baserat på frågor – inte krav och pekpinnar. Det, menar Liria, är det moderna ledarskapet som krävs i dagens kunskapssamhälle där den mänskliga resursens välmående är företagets största framgångsfaktor.

- Ett utmaning för många chefer är de svåra samtalen som handlar om negativa tendenser. Som att komma för sent till möten. Då gäller det att samtala om värderingar och företagskultur på just er arbetsplats. Rama in beteendet ”Att komma i tid till möten” i företagens värdering. Berätta för medarbetaren hur ett konkret beteende påverkar företagskulturen i ett större sammanhang. Då kan det kännas mer meningsfullt för medarbetaren att faktiskt komma i tid. Kom ihåg att det också är viktigt att lyfta de positiva beteendena för att få mer av dem.

Medarbetarrollen är aktiv  - inte passiv!

Och när det gäller bekräftelse - inte bara bekräfta resultatet, utan även intentionen.

- I förändring – såväl den individuella som den organisatoriska på företagsnivå – lyckas man inte alltid. Det är många gånger ett steg framåt, två tillbaka. Då är det viktigt att bekräfta att själva ansträngningen är värd mycket i sig. ”Ni kämpade hårt, det var bra!”. Den sidan är lätt att glömma bort eftersom fokus ofta blir på misslyckandet. Och aldrig bestraffa om man vill åstadkomma bestående förändring. Att peka med hela handen och bestraffa fungerar på kort sikt eftersom effekten ofta kan bli omedelbar och syns på en gång. Men i förläningen ger det inga konkreta resultat på ökad produktivitet och bryter det ner människor - och därmed också verksamheten.

Liria säger att en medarbetare aldrig får se sig själv - eller av andra - som passiv. Tvärtom – att vara medarbetare är en aktiv roll som också kräver ansvar. Att vara delaktig i helheten – att förstå varför och hur är jag här på jobbet - är grundläggande för att motivation ska kunna byggas överhuvudtaget.

Men ansvaret ligger lika mycket hos chefen som hos medarbetaren att skapa en ömsesidighet och ibland delaktighet.

Liria Ortiz delar tre riktigt användbara och tänkvärda påståenden gällande motivation.

- Motivation handlar främst om tre viktiga saker, skulle jag säga – att individen har tilltro till sin egen förmåga, att det finns en känsla av att vara viktig samt vilka förväntningar som byggs upp kring en given situation. Det finns några enkla frågor man kan ställa till sina medarbetare; Vad är viktigt för gruppen och individen? Hur kan jag bidra till en känsla av meningsfullhet i det arbete vi gör? Hur bidrar jag med mina personliga resurser, kunskaper och erfarenheter? Vad förväntar jag mig av mina medarbetare? Hur kan jag förmedla det på ett tydligt och ödmjuk sätt?

Alla är lika viktiga

I förändringsprocesser finns ofta en negativ koppling, grundad i oro och ovilja att ändra på något som upplevs kanske redan fungerar bra. Liria understryker att det viktigaste av allt är att se kedjan – och vilken del man själv tillhör för att hålla samman helheten. Och signalerna från ledarskapet inom organisationen måste vara att alla är lika viktiga. Förändring angår alla och informationen kring syfte och om varför den är nödvändig måste alltid vara tydlig och öppen. Alla måste få en chans att förstå vad som händer och bli tagna på allvar i sin oro.

- Alla måste vara involverade. Få påverka, få säga sitt, få ventilera och bli lyssnade på. Det är ett hårt jobb för chefer och mellanchefer, men det är ingenting mot vilket hårt jobb som återstår om man inte gör dessa insatser. Då blir det istället en mycket kostsam vardag där verksamheten bedrivs i ständigt motstånd.

Vad hände med städningen då – de gångerna jag inte blev avbruten? Vad var skillnaden, utöver att allt gick snabbt och lätt? Jo, reaktionen. Mamma brukade komma in och se sig om med stora ögon och sen… låtsas-svimma av glädjechock på golvet. Sen skrattade vi.

Vi kan kalla det feedback, och det gick direkt in i hjärnans belöningssystem.

Nu svimmar jag själv på mina egna ungars golv då och då. Det gäller att upprepa och föra vidare det som faktiskt fungerar.