Som jag nämnde i första artikeln så har många ledare lärt sig att göra den första delen av 10-80-10 processen. Men för att verkligen få det att fungera och ta dina projekt till en ny nivå, måste du som ledare komma tillbaka in i projektet i slutet.

Det här är saker jag ger teamet i slutet av projektet:

1. Erfarenhet

Som ledare har jag sannolikt en hel del erfarenhet av att hantera projekt eller situationer som liknar denna. Det är i slutet av ett projekt som jag delar med mig: Jag gör det genom att lyssna till projektgruppen som beskriver vad de har gjort, vilka problem de stött på och vilka lösningar som de kom med.

Och ofta kommer de beskriva en situation som jag har stött på tidigare. Jag har upplevt det. Och på grund av hur jag hanterat det i det förflutna, vare sig jag löste det framgångsrikt eller ej, kan jag ha insikter att dela med mig av för att hjälpa gruppen att lösa problemet den här gången.

2. Frågor

Jag har lyssnat till teamets beskrivning av projektet, och nu är jag redo att ställa frågor till dem om det. Jag ställer frågor som en kund kan ställa. Jag tar upp frågor som visar att det finns brister i deras plan. Frågor som "Vad ska du göra om detta händer?" Denna process ger projektet integritet, eftersom det tvingar teamet att komplettera sina idéer och göra dem mer solida.

3. Idéer

Detta är vad jag kallar att lägga grädde på moset. När vi har gått igenom teamets framsteg har jag har hört en hel del bra tankar och hjälpt dem att förbättra en del idéer. Ibland har jag en bra idé att erbjuda, tankar som kom när jag tog del av teamets alla goda idéer.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Andra gånger kan jag be teamet om hjälp att bygga vidare på min egen kreativitet, och tillsammans kommer vi fram till användbara och vinnande idéer.

Det är en rolig tid, nya tankar bubblar upp och vårt gemensamma arbete gör helheten större. Då behöver vi en ny ram för det. Under de första 10% av projektet, trodde vi en massa saker. Nu, i de sista 10%, efter att arbetet faktiskt är gjort, vet vi en massa saker. Det finns en stor skillnad mellan att bygga på vad du tycker, och bygga på vad du vet.

4. Röst

I detta skede står jag upp som ansvarig bakom projektet. Jag ger med mitt ledarskap trovärdighet och auktoritet till det. Jag har gjort det arbete som krävs för att vara säker på att uppgiften har gjorts med spetskompetens, och nu stöder jag teamets hårda arbete genom att låna ut mitt namn till det.

Det stödjer och uppmuntrar medarbetare, eftersom de vet att jag verkligen tror på dem.

5. Ledarskap och intuition

Det sista jag gör är att utvärdera projektet och fråga vem som vuxit som ledare av det. Det finns alltid någon som tagit ansvar för att få saker och ting att hända. Vem ägde det här projektet? Har någon/några tagit extra stort ansvar, även om de inte var officiella ledare? Om du är strategisk som ledare, kan du använda delegerade projekt som ett sätt att hitta och utveckla nya ledare.

Att delegera är ett modeord för ledare. Vi vet alla att vi måste göra det; annars, är vi bara doers. Men för att delegera väl, måste du ställa upp på ditt team genom att investera din tid vid projektets början.

Och jag föreslår att du ytterligare kan stärka ditt lag genom att tillbringa tid med dem även i slutet av ett projekt, för att få ett ännu bättre resultat. Det är det som 10-80-10-principen innebär.

Läs del ett här: ”Det finns rätt sätt och fel sätt att delegera”.