När jag upplever ett problem lägger jag ofta upp problemet på bordet för att kunna sortera och förstå vad det egentligen handlar om. Jag utforskar min egen upplevelse och vad det är som gör att jag upplever problemet som ett problem. Utforskandet kan antingen resultera i att det löser upp sig själv – genom att jag kanske inser att problemet inte är mitt eller att det egentligen inte var något – eller så blottläggs ett bakomliggande behov som jag behöver hantera och tillgodose på något sätt.

Samma procedur synes giltig även för grupper och i organisationer. Vi behöver prata om våra upplevelser och förstå varandra genom att se på problem från olika perspektiv. Ibland är detta ett nödvändigt steg för att kunna gå vidare mot en lösning med allt vad det kan innebära. Utmaningen är hur vi på ett konstruktivt och värdeskapande sätt kan snacka om problem – Hur kan problemsnack bli lukrativt?

Problemsnack tar sin utgångpunkt i en form av utvärdering, dvs när vi upplever ett problem så grundar det sig på en värdering av att något är fel, dåligt eller ineffektivt (snarare än rätt, bra eller effektivt). Snacket blir då lätt associerat med ett sökande efter vad som är felet och vems felet är. Vi blir kritiska och kritiserande, vilket i sin tur väcker skam, skuld och försvar. Detta är sannolikt det vanligaste sättet att initiera och snacka om problem, men det finns fler och alternativa sätt och här kan vi hämta inspiration från boken Reflexive Inquiry (Oliver, 2005).

Oliver beskriver olika nivåer av kritik och problemsnack (utvärdering):

1)    Första ordningens kritik: Jag talar utifrån en position där förklaringen (orsaken eller beskyllningen) till ett upplevt problem läggs utanför mig själv. Exempel: En medarbetares förklaring till problemet är att ”det ledningens fel”.

2)    Andra ordningens kritik: Jag talar utifrån en position där jag tar hänsyn till den relationella kontexten och det faktum att jag själv är en del av det mönster (problem) jag upplever.
Exempel: Vi har fastnat i ett oönskat mönster som vi upprätthåller genom att leta fel hos varandra.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

3)    Tredje ordningens kritik: Jag talar utifrån en position där jag tar hänsyn till den organisatoriska, kulturella kontexten och inser att jag bidrar till att upprätthålla den.
Exempel: Vi förmedlar inkonsekventa budskap kring deltagande och jag behöver börja med att själv uppträda konsekvent.

En av Olivers poänger är att det är viktigt att skapa utrymme och forum för problemsnack och dessa samtal kan skapa mening och utveckling så länge de utgår från andra eller tredje ordningens kritik. Med andra ord, så länge som vi accepterar att vi själva är en del av det system (organisation, enhet eller grupp) vari problemet har identifierats och medvetet reflekterar över vårt eget bidrag och roll kan vi ha problemsnack som utvecklar. Då kan vi även på ett konstruktivt sätt bidra till att få till en lösning genom vårt eget agerande.

Enkelt – Ja! Lätt - inte alltid...

Men träning ger färdighet. Ett sätt att börja är att utforska vad det är i dig som gör att du upplever något som ett problem. Vad är det som är viktigt för dig och vilka otillfredsställda behov har du som gör att du upplever problemet. Därifrån kan du ta steget vidare och utforska vad det är som händer i de relationer som berörs och hur ni bemöter och agerar gentemot varandra.

Som ett tredje steg kan du reflektera över de normer som finns i organisationen (eller gruppen) och börja agerar på ett sätt som kan vara början till att skapa en ny, mer önskvärd kultur.

Det kräver lite is i magen… förändring tar tid och det enda vi kan göra är att börja med oss själva.