I två tidigare artiklar resonerar jag om dels hur vi kan förstå ledarskap och dess olika beteenden utifrån Full Range Leadership Model (FRLM), dels motivationens olika källor. Syftet med den här artikeln är att knyta ihop säcken genom att resonera kring vad ledarskap i ljuset av motivation konkret kan innebära. Vad blir viktigt att tänka på i ledarskapets utövande? 

Med andra ord, denna artikel bygger vidare på de två föregående – så när du läser vidare har du en stor fördel om du är familjär med FRLM och Self-determination theory (SDT). 

Amotivation – Vad ledare kan göra för att hantera (potentiell) brist på motivation

Allt börjar vid rekryteringen. Som Daniel Pink berättar om en företagsledare som vid anställningsintervjuer sa till de sökande: ”Om jag behöver motivera dig så vill jag förmodligen inte anställa dig”. Det kan låta krasst, men visst ligger det mycket i detta. En anställning bygger på att kandidaten vill ha jobbet och tror sig kunna bidra. Så redan i rekryteringsprocessen är det viktigt att utforska vad kandidaten har för drivkrafter och syn på uppdraget. Därtill behöver chefen klargöra vad uppdraget innebär och förväntningar på rollen. Redan här kan vi se en kombination av transaktionellt och transformerande ledarskap. Klargörandet av uppdrag och förväntningar ligger i linje med ”villkorad belöning” som del av det transaktionella ledarskapet, medan utforskandet av kandidatens drivkrafter ligger mer i linje med ”individuell hänsyn” som del av det transformerande ledarskapet.  

Det kan också vara så att en redan anställd medarbetare brister i motivationen. Allt är inte lustfyllt och vad som är helt okej för någon kan vara tråkigt för någon annan. Oavsett, en del uppgifter behöver ändå göras! Här är det viktigt för ledaren att förklara ”varför” det är viktigt att uppgiften fullföljs. När vi förstår syftet, har vi ofta lättare att se meningen och därigenom uppbåda motivation att agera. 

Sen kan vi fundera över låt-gå (laissez-faire) ledarskapets potentiella påverkan. Om en ledare verkar ointresserad finns det en uppenbar risk att det påverkar motivationen hos medarbetaren. Varför ska jag göra något om ingen bryr sig! Med andra ord, det är viktigt att ledaren är genuint intresserad av vad som görs och hur medarbetaren mår. Här är uppföljning (transaktionellt ledarskap) en central aktivitet och kan med fördel kombineras med coachande och utmanande frågor (transformerande ledarskap). Återigen en kombination av dessa två ledarskapsbeteenden. 

Jag hörde också nyligen ett argument om att låt-gå ledarskap skulle vara en användbar taktik för att stimulera självledarskap. Det är möjligt, men jag är ytterst tveksam till det. Självledarskap i termer av ansvarstagande, initiativkraft och kreativitet förutsätter en stödjande atmosfär. En miljö där ledaren föregår med gott exempel genom att nyfiket utforska, ställa frågor och utmana medarbetare, vilket ligger i linje med det transformerande ledarskapet – långt ifrån laissez-faire. 

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Kontrollerad motivation – Hur ledare kan påverka motivationen genom belöning, tydliga förväntningar och uppföljning 

Även om forskningen visar på att villkorad belöning kan underminera inre motivation, innebär inte det att vi ska slut med belöningar. Människor generellt gillar belöningar. Men kanske är den bästa den som inte är förväntad. För vem vill köpa julklappar åt sig själv? Därtill, visst triggas många av att ha mål att sträva efter och därmed utmana sig själva.

Två saker för ledaren att tänka på: För det första, tydliggör och prata om olika former av belöningar; inte bara ekonomiska och materiella. Det kan handla om utökat mandat, nya utmanande uppgifter och möjligheter till kompetensutveckling. Sen ska vi inte förringa den verbala återkopplingen. Positiv feedback är också en viktig belöning som stärker många både vad gäller självförtroendet, prestationen och motivationen. För det andra, när belöning kopplas till prestationer säkerställ att de är genuint viktiga för en hållbar utveckling; belöna inte bara de som ger kortsiktiga vinster. Att klargöra olika former av belöningar ligger in linje med transaktionella ledarskapsbeteenden. Och effekten kan sannolikt förstärkas genom att dels säkerställa att belönade beteenden skapar långsiktigt värde, dels ge positiv återkoppling vilket ligger i linje med det transformerande ledarskapet. 

Vidare behöver vi säga något om mätetal. Vi använder diverse mätetal i organisationer och för många människor är det ett bra sätt att konkretiserar vad som förväntas och ett stöd för uppföljning. Den stora frågan är vad vi mäter! Jag har flera gånger sett verksamheter där mätetal blivit en ”pinnjakt” som på sikt är både demotiverande och gör att ”pinnarna” prioriteras på bekostnad av andra mer värdeskapande arbetsuppgifter. Så var nogsam med vad som mäts för det kommer i sin tur påverka beteenden och prioriteringar. Jag tror också att vi behöver röra oss mer mot att följa upp de effekter vi önskar uppnå med det vi gör (effektmål), snarare än att nöja oss med att följa upp prestations- och leveransmål. 

Här kommer några ytterligare aspekter att tänka på som ledare när motivationen är av mer kontrollerande karaktär. Som jag ovan nämnde, förklara varför något ska göras. Prata om värdet av individers bidrag i relation till det mer övergripande syftet, arbetsmiljön, samverkan eller vad det nu handlar om. Därtill kan det vara bra att reflektera över språket; hur budskap formleras och sägs. Försök undvika ordergivning och kontrollerande ord som ”måste” och ”borde”. Ställ hellre en fråga och be om något. Eller säg, ”fundera på det”, ”överväg”. Därtill, om en medarbetare inte tycker något är kul, bekräfta och acceptera känslan men var tydlig med att det ändå behöver göras. Beteenden med en kontrollerande karaktär speglar det transaktionella ledarskapet, men här närmar vi oss också det transformerande ledarskapet. Framförallt kan vi lära oss av det transformerande förhållningssättet där ledaren uppmuntrar, utmanar och intresserar sig för individens tankar och perspektiv.

En annan situation är när problem uppstår. ”Problemet” ha olika karaktär. Det kan exempelvis handla om brist i leverans, dålig kvalitet, ineffektivitet eller illa bemötande. Då behöver ledaren ta tag i problemet och klargöra vad som gäller (transaktionellt ledarskap). Det handlar om att våga sätta ner foten på ett tydligt och respektfullt sätt. Det innebär inte att ledaren själv ska lösa problemet. Var istället tydlig med vad som är okej och vad som inte är okej, och involvera berörda medarbetare i att lösa problemet (transformerande ledarskap). Sen är det bra att komma ihåg att fel och misstag sker. Vi är bara människor och ibland blir det tokigt. Och sökandet efter syndabockar är sällan konstruktivt. Krafttag tas när så behövs. I övrigt handlar det mer om att skapa en lärande kultur där medarbetare vågar testa nytt och inte är rädda för att göra fel. Här har ledaren en viktig roll i att själv blotta sina snedsteg. Och som Stefan Söderfjäll lyfter i En liten bok om ledarskap, 

”Sätt en norm om att fel är tillåtna – men att det är fel att inte försöka lära av dem” 

Därtill, transaktionellt ledarskap tolkas ofta som kontrollerande: auktoritära, stela, rigida ledare som pressar medarbetare att tänka, känna och agera enligt ett fördefinierat recept. Där avvikelser från ledarnas krav möts med korrigerande åtgärder. Och där ledarna använder belöning eller hot för att motivera medarbetarna. Helt i linje med Taylors ”scientific management” och sannolikt också i linje med ursprungstankarna med det transaktionella ledarskapet. Men behöver vi inte omtolka hur vi kan förstå det transaktionella ledarskapet utifrån dagens kontext? Handlar inte det transaktionella ledarskapet om att identifiera och ta tag i problem, klargöra förväntningar, formulera konkreta mål för kommande verksamhetsår, ha koll på budgeten, lära av misstag och tillsammans med medarbetaren identifiera utvecklingsmål. Och inte behöver dessa aktiviteter genomföras utifrån en auktoritär ledarstil. De kan absolut genomföras genom ett inkluderande, nyfiket och mer demokratiskt ledarskap, vilket torde ge en annan bild av transaktionella ledarskapsbeteenden och även stärka graden av internaliserad motivation. 

Autonom motivation och psykologiska behov – Hur ledare kan stimulera inre motivation och tillfredsställelsen av mänskliga behov

Utifrån antagandet att inre motivation har ett tydligt samband med tillfredsställelsen av psykologiska behov är det viktigt att som ledare agera på denna kunskap. Här finns det en rad beteenden för ledaren att anamma som ligger i linje med det transformerande ledarskapet.

• Klargör och prata om syftet med verksamheten och koppla det till medarbetarens ansvar och uppgifter – ökar graden av internaliserad motivation
• Lägg energi på att lära känna och förstå den individuella medarbetarens drivkrafter, utmaningar och behov – stärker känslan av autonomi och samhörighet
• Ge positiv feedback genom att uppmärksamma vad som görs och klargör på vilket sätt det bidrar till värdeskapande – stärker känslan av kompetens och mening
• Formulera ”negativ” feedback i termer av problem eller utmaningar som behöver hanteras och involvera medarbetaren i lösningen – stärker känslan av autonomi och kompetens
• Utmana medarbetarna genom att exempelvis fråga efter effektivare sätt att utföra olika uppgifter – stärker känslan av autonomi, kompetens och samhörighet
• Inkludera medarbetare i verksamhetsplanering – det stärker känslan av autonomi, kompetens och samhörighet
• Lyssna genuint till och tillvarata medarbetarnas perspektiv, tankar och idéer – stärker känslan av autonomi och kompetens
• Stimulera medarbetarna i att fatta beslut själva vad gäller deras specifika arbetsuppgifter – stärker känslan av autonomi och kompetens
• Skapa dialog kring hur ni ska bemöta varandra och vad som är viktigt för att ha en trivsam och trygg arbetsmiljö – stärker känslan av samhörighet
• Uppmuntra medarbetarna att stötta varandra genom exempelvis mentorskap till nyanställda, avlasta varandra, feedbackkultur, teambaserade ansvar – stärker känslan av samhörighet och kompetens
• Ge medarbetare handlingsutrymme vad gäller hur och när uppgifter genomföras – stärker känslan av autonomi

Avslutningsvis, forskningen visar på att autonom (inre) motivation stärker känslan av välbefinnande, arbetsglädje, lärande, engagemang såväl som kvalitéten och prestationerna. Och det är mer sannolikt att medarbetare känner en inre motivation när de upplever att de har visst handlingsutrymme (autonomi), när de kan genomföra det som förväntas (kompetens) och när de känner stöd och support från ledaren och kollegor (samhörighet). 

Därtill torde inre motivation och tillfredsställandet av de tre psykologiska behoven (autonomi, kompetens och samhörighet) ha positiv effekt på vad som ofta lyfts fram som centrala värdeord i organisationer: ansvarstagande, initiativkraft, mångfald, värdeskapande, samverkan, innovation, kreativitet, hållbarhet, hälsa och välmående, tillit, trygghet, självledarskap och ”empowerment”. 

Så, om du inte redan gör det - pröva att fokusera lite mer på beteenden som stimulerar motivationen hos dina medarbetare. Och varför inte börja med att träna på dig själv.