Artikeln publicerades första gången den 9 mars 2016.

Fem år av faktainsamling, reflekterande och författande ligger bakom boken ”Att leda osäkra och komplexa projekt”, en bok som uppenbarligen var efterlängtad.

– Vi fick idel positiva reaktioner när den kom ut, det är många som känner igen sig och vi får ofta höra att vi lyckats beskriva verkligheten – så som projektledare uppfattar den, säger Mats Ragnarsson när jag träffar honom för en intervju om boken.

Utöver de reflekterande delarna består boken av intervjuer med ett antal ledare som drivit projekt av olika karaktär med stor framgång. Vad har de gemensamt? Går det att se ett mönster? Hur hanterar de sina verkligheter och vad kan vi lära oss av deras tillvägagångssätt?

Mats berättar att författarna eftersträvar att hitta exempel på ledare som gör, som agerar. Boken vill lyfta fram människor som klarar av ett krävande ledarskap i praktiken i en samtid som stundtals förvirrar. I en komplex värld blir också projekten mer komplexa och när landskapet förändras ser också kraven på ledarskapet annorlunda ut.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

En projektledares roll ser inte ut som den gjorde för bara några år sen. Projektarbetets utvecklande karaktär innebär att komplexitet och osäkerhet är naturliga delar - oavsett storlek eller typ av arbete. Komplexiteten är helt enkelt här för att stanna.

– Projekt idag innehåller många fler ömsesidiga beroenden, kontaktytorna mot omvärlden är fler och omvärldsberoendet har ökat. Och då ska vi komma ihåg att omvärlden också är väldigt rörlig idag. Det går inte att se vilken som är den bästa vägen fram när ett projekt inleds. Det enda vi vet är att vägen kommer att ritas om gång på gång. Hur möter vi det?

Att skapa ”spelsystem”

Mats nämner globalisering och digitalisering som något vi måste förhålla oss till vare sig vi vill eller ej. Han återkommer gång på gång till ord som ”samverkan” och ”spelsystem”. Vi behöver fortfarande effektmål, projektmål och ramar, men graden av samverkan i projekt är det som blir avgörande när komplexiteten ökar. Vi måste kunna greppa spelets dynamik och förstå hur roller och metoder bäst får flyt tillsammans med omvärlden och ramarna. Att eftersträva flow i projektet – både på det individuella planet och i själva projektets DNA. Och de båda delarna står i ett beroendeförhållande till varandra.

På ett praktiskt plan handlar det om ledarskap som kan skapa möten i vardagen, hitta kommunikationsvägar och utbyte av information längs vägen. Att hitta vägar att tänka och handla tillsammans.

– I våra intervjuer som vi gjort i boken ser vi att en framgångsfaktor som ledarna har gemensamt är att uppnå samsyn hos projektmedlemmarna. Det kan man bara få till stånd genom närvaro och kommunikation. Jag tror vi måste trimma vårt sätt och våra möjligheter att tänka tillsammans. Och lämna utrymme för egna initiativ i projektarbetet, annars blir människor begränsade. Det är en fråga som är starkt kopplad till ledarskapet.

Mats Ragnarsson, Ledarskap i komplexa projekt

Osäkerhet i projekt har givetvis alltid funnits och är inget nytt - det ligger i projektets natur. Ändå tenderar vi att förhålla oss till projekten som om de vore linjära och förutsägbara. Mats menar att det finns en rädsla bland många ledare att prata om osäkerhet eftersom det signalerar att man inte har koll eller saknar lösning.

– Egentligen är det ett feltänk eftersom det är från avvikelserna som vi lär oss. För varje osäkerhet vi hanterar så blir vi bättre på att möta nästa. Och det är först i motgångarna som vi ser om teamet håller, säger han.

Han säger att vi är väl tränade i att hitta risker och se problem i första hand. Skolsystemet har många gånger trimmat bort vår förmåga att hitta möjligheter.

– Vi borde alla vara måna om att försöka sträva bort från det synsättet. Vi tror på ett ledarskap som underlättar för medarbetarna att göra rätt istället för att hindra dem från att göra fel.

Projektledarna som intervjuas i boken är inga ledare som gillar att synas, menar Mats Ragnarsson. De står inte på barrikaderna eller håller brandtal om hur ett bra ledarskap fungerar. De har tvärtom ganska svårt att förklara vad det är de gör som fungerar. Men Mats och Lars kan konstatera att de är engagerade människor som har ett genuint intresse för sin verksamhet och organisation. De är bra på självorganisering, de är seriösa, hårt arbetande och har ett stort intresse för det de gör.

– De är också fantastiska på att ge feedback och verkar ha det naturligt i sig. De är starka och orädda och har verksamhetens bästa för ögonen. De kan se saker och ting klart och omplacera individer eller motivera förändringar på ett logiskt sätt och alltid för att åstadkomma ett så bra sammansatt team som möjligt. Och de är också väldigt starka på att nätverka och bygga relationer.

Mer kontroll inte lösningen

Ett mönster som Mats Ragnarsson och Lars Marmgren sett under en längre tid, och som de båda är kluvna till, är utvecklingen mot utökad kontroll och allt rigorösare regelverk. De ser det överallt, inte bara i projekt utan även på samhällsnivå. När något går snett hänvisar både företagsledare och politiker till brister i rutinerna och vill genast se över regelverken. Men det är inte lösningen, menar författarna. Det som brister är snarare värderingar, ledarskap och oförmåga att få till stånd en teamsamverkan i verksamheterna. Det är svåra saker att förändra, det kräver stora och långsiktiga insatser för att vända den utvecklingen. Lättare och mer överskådligt blir det då att ändra i några kolumner i ett regelverk.

Det är lätt att tro att större komplexitet kräver mer kontroll, men i själva verket är det tvärtom, menar författarna.

– Ju komplexare projekt, desto mer frihet måste projektmedlemmarna få för att projektet ska kunna hålla uppe engagemanget och drivet hos individerna. För begränsande regelverk komplicerar och gör processer onödigt krångliga och svårbegripliga. För att hårdra det: ju komplexare projekt, desto enklare regelverk krävs för att alla inblandade ska orka hålla ångan uppe. För mycket styrning kommer att påverka resultatet av projektet, är vår erfarenhet. Om det blir för krångligt att driva projektet så kommer helt enkelt resultatet bli begränsat.

Tajming och landskap – som båt eller bil

Det handlar alltså om att ge ledare och projektmedlemmar frihet att göra situationsanpassade bedömningar utifrån det rådande läget, snarare än utifrån en instruktion om hur projektet ska drivas.

Ofta är regelverk och liknande formulerade just som instruktioner, vilket är skadligt för projektet eftersom det bidrar till att beslut riskerar att fattas för att uppfylla regelverket snarare än för att uppnå projektmålen.

Istället för instruktioner och regelverk vill Mats och Lars alltså hellre prata om hur vi kan öka människors möjlighet till samverkan och förmåga att känna av omvärlden. Är det läge nu eller inte? Hur ser landskapet ut just nu? Tajming helt enkelt.

Mats gör en mycket tydlig jämförelse – biltrafik och sjöfart. Biltrafik består i hög grad av instruktioner medan båttrafiken är uppbyggd kring samverkansregler. På sjön råder också en beroendesituation och det finns en oskriven lag som bygger på hjälpsamhet. På havet är du utlämnad till väder och vind, ett häftigt väderomslag eller en grundstötning förändrar förutsättningarna omgående. I båten hälsar du alltid på mötande sjöfart för du vet aldrig när du behöver hjälp nästa gång.

Det råder ett beroendeförhållande där mänskligheten, hur stor den än kan te sig, alltid ändå är liten jämfört med naturens krafter och lagar.

Men i biltrafiken råder andra lagar. Imaginärt säkra innanför våra plåthöljen blir vår lilla verklighet den enda viktiga - det individuella målet styr vår tolkning av situationen; alltid till vår egen fördel. Medtrafikanterna blir mottrafikanter och idioter i största allmänhet.

– Det blir ganska tydligt hur bilister ofta har ett egoistiskt förhållningssätt till andra som rör sig i trafiken, medan båtmänniskor hälsar och hjälper varandra. Man tar ofta den smidigaste vägen, släpper fram andra om vinden ligger åt rätt håll, fokus ligger på att hitta den bästa lösningen där och då. Man är beroende av varandra, förhåller sig till omvärldens växlingar och det formar mentaliteten.

På samma sätt bör samverkan fungera i projekt – ett sunt beroendeförhållande i teamet som jobbar tillsammans för att hitta den bästa vägen fram.

Trimma teamet och stå på tå

Vad är då fördelarna med att leva under osäkra förhållanden och driva komplexa projekt? För det måste väl finnas någon uppsida?

Mats menar att en stor styrka är att tillståndet ständigt trimmar oss. Det tvingar oss att hela tiden vara på tå, och ökar vår förmåga att ta fram nya produkter och tjänster som får stort värde eftersom de är sprungna ur ett verkligt behov. Vi får syn på brister i ledarskap, får göra om och göra rätt gång på gång. Tillsammans skapar det en miljö där vi, sakta men säkert, behöver hitta nya och bra samarbetsformer som ger resultat och som får människor att må bra på väg mot målet.

– Vi tvingas hitta nya metoder för att möta stress och press i projekten. Idag ska färre människor göra mer – vi standardiserar och skapar rutiner, men faktum är att vi inte blir särskilt mycket mer effektiva. Det finns studier som visar det. Det enda som händer är att vi sliter ut människor. Det finns en prestationskultur just nu som lägger stort ansvar på individen och då kommer gruppens gemensamma förmåga i andra hand. Vi ser det hända redan i skolan där utgångpunkten är ett system av individer. Men jag tror att vi kommer bli tvungna att ändra vårt synsätt kring det här ganska snart. Att kunna göra saker effektivt tillsammans blir allt viktigare i takt med att tekniken tar över de enklare arbetsuppgifterna. Kvar blir människor och team, det viktigaste en verksamhet har och kanske framtidens största konkurrensfördel?

Kollektiv intelligens och myror...

I boken förekommer begreppet ”kollektiv intelligens” – det vill säga: vi blir smarta tillsammans. Ju fler vi är, desto fler kompetensområden kan vi täcka och därigenom uppnå ett mål snabbare och smartare. En jämförelse med den självorganiserade naturen tydliggör exemplet: myrorna är kanske inte särskilt smarta en och en, men som samhälle har de överlevt i tusentals år – och kommer förmodligen överleva oss människor också.

Idag råder sällan kollektiv intelligens hos människor. Snarare tvärtom – vi är smarta en och en, men som grupp tenderar vi att fallera på en rad områden. Det som skulle kunna ta oss framåt trasas sönder av konflikter, samarbetssvårigheter, individuella önskningar och spretiga drivkrafter.

Komplexitet, med andra ord.

Och då är vi tillbaka där vi började – det är inte enkelt att driva komplexa projekt. Det har aldrig varit och kommer aldrig att vara. Regler hjälper inte, för komplexitet låter sig inte inordnas i något så simpelt som ett regelverk. Men ett ledarskap som håller ihop flocken, enar och förenar, visar horisonten och ger förutsättningarna för projektet med alla dess medlemmar att ta sig dit i samlad tropp – där ligger lösningen. Men inte heller den är enkel.

Men vem har sagt att det ska vara lätt? Flow kommer när utmaningen är precis på gränsen mellan för svårt och för lätt.

– Det finns en falsk föreställning om att helheten blir effektiv om delarna är det – så är det inte. En annan föreställning är att människor drivs av sina egon. Det är inte heller sant. Människor drivs av känslan som uppstår när man åstadkommer något, gärna i grupp.

Jag är benägen att tro att vår längtan efter att uppnå flow i grupp finns hårdkodad i oss alla. Att det är där som delar av människans själ skapas, i samverkan med andra, i mötet, i interaktionen och dialogen. Det är ingen lätt väg att hitta dit, den är snårig och komplex och svår att få grepp om – men belöningen när det väl sker är desto större. Och ska vi klara oss i framtiden så har vi dessvärre inget val.