Som vi redogjorde för i vår förra artikel så tror vi att en avgörande orsak till att många misslyckas med att genomföra sin företagsstrategi är bristande tydlighet kring målen. Medarbetarna förstår eller vet helt enkelt inte vad de ska uppnå. Brist på engagemang är ett annat problem. Bara för att man känner till målet betyder det inte att man kommer att ge järnet eller förändra sitt beteende om så krävs. Brist på ansvarstagande kan också vara ett problem i sammanhanget. För att strategigenomförande ska fungera fullt ut behövs tydliga mål, engagemang och tydliggjort ansvar. Vi vill med denna artikelserie försöka bidra till detta arbete.

Vi vill börja med att göra en sak klar: målstyrning är inte lika med ekonomistyrning. 

Ekonomistyrning är en reaktiv process där man mäter ett antal finansiella mått för att bedöma hur väl man presterat i förhållande till aktieägarnas krav och konkurrenternas förehavanden. Målstyrning däremot, är en proaktiv process som syftar till att öka förutsättningarna för att utfallet på de nyckeltal man mäter i ekonomistyrningen ska bli så bra som möjligt, med de i organisationen gällande förutsättningarna.

Med det sagt kan vi gå vidare med att påstå att det kan upplevas som svårt att sätta mål, och att många därför undviker det. Svårigheten beror ofta på att det saknas kunskaper om hur man formulerar bra mål. Det kan också finnas brister i förståelsen för hur mål påverkar motivation och beteende. I vår förra artikel skrev vi om kopplingen mellan strategigenomförande och mål. Nu har vi kommit till del 2 som handlar om hur man mer konkret kan och bör arbeta med att sätta mål. Kommande delar kommer bland annat att handla om målprogress, och där kommer vi fördjupa oss i hur man kan mäta och följa upp mål, samt hur viktigt det är med feedbackprocess och ansvar för att få till stånd en välfungerande målstyrning. Vi kommer emellertid delvis att beröra mätning redan i denna artikel, då det är oundvikligt och rent av olämpligt att inte komma in på vissa delar av uppföljningsdelen redan vid målformuleringen.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Målbild och aktiviteter 

Inledningsvis vill vi påtala vikten av att hålla isär mål och de underliggande dimensionerna som målen vilar på. Många blandar ihop mål och aktivitet. Vi har i vår metodik därför valt att beskriva målbilden som om den redan vore uppnådd. Målet blir därmed också tydligare och enklare att förstå. Istället för ”Vi måste förbättra vår kundservice med X procent”, välj att formulera målet som: ”Vår kundservice får högsta betyg av kunderna”.

I den andra formuleringen har vi målat upp ett önskat framtida läge. I den första formuleringen ligger en aktivitet. Det primära här är VAD som behöver göras för att kundservicen ska förbättras. Identifiera aktiviteter och sätt mål på dem. Ofta kallas dessa för kritiska aktiviteter och mäts som säkert är bekant oftast med så kallade KPI:er, Key Performace Indicators. Vi har valt det svenska begreppet Nyckeltal.

SMART-modellen – en bra början

Det finns olika metoder som kan hjälpa er att formulera mål. Den vanligaste, troligen för att den är bra och har visat sig fungera, är SMART-modellen. Du vet kanske redan vad bokstäverna står för? Vi tar det igen och bygger ut texten lite så får du som läsare förhoppningsvis med dig något nytt som ni har användning för.

S- Specifikt

Målet ska svara på frågan VAD ni vill uppnå och vara formulerat så specifikt och tydligt som möjligt. Tänk på att när man sätter upp ett mål för en grupp människor så är det viktigt att det betyder samma sak för alla personer. Förutsättningarna att lyckas med det ökar avsevärt om ni tar bort floskler som kan tolkas på olika sätt – vad betyder till exempel kvalitet och effektivitet hos just er? Ett tydligt mål som inte lämnar utrymme för personliga tolkningar ger en gemensam drivkraft för team att dra åt samma håll. Det är vanligt att medarbetare upplever att målen som finns i organisationen är svåra att begripa, att de är för många och att de motsäger varandra. Hur ser det ur hos er?

M- Mätbart

När ni sätter upp målet måste ni svara på frågan om hur det kan mätas. Enkelt uttryckt ska ni vid deadline kunna svara på om ni uppnått målet. Ange i mätbara enheter om det går – kronor, kilo, procent – för objektiva värden. För subjektiva värden som ni erhåller genom att fråga någon, exempelvis era medarbetare eller kunder, får ni använda er av en skala.

Mätbarhet kan betyda olika saker. Det kan vara binärt, det vill säga att man kan svara ja eller nej på frågan om det är uppnått eller inte, eller så kan det vara mätbart genom att vi sätter ett numeriskt värde, vilket är det vanligaste och också att rekommendera i de flesta organisationer.

Det som mäts blir gjort, sägs det. Det håller vi inte med om. Det finns massor av saker som blir gjorda hela tiden utan att de mäts. Däremot finns det en stark koppling mellan mätning och prestation. Det blir nästan övertydligt i vissa sammanhang. Som exempelvis om telefonbatteriet tar slut på löprundan och Runkeeper slutar fungera, eller när tusendelar skiljer vinnare från förlorare i slalombacken.

A-Accepterat

Det kan låta självklart, men de som ska medverka till att ni når målet måste vara med på noterna. ”Jag hör vad du säger men jag har glömt vad du sa” är en titel på populär låt med en av våra folkkära artister. Det är en mycket bra beskrivning av vad som ofta händer i situationer när ledare ska förmå någon att ändra ett beteende eller göra mer eller mindre av något. Det räcker tyvärr inte med att medarbetarna förstår målet och vad som förväntas av dem. De måste också ha accepterat och allra helst tycka om det. Då uppstår motivation och engagemang. 

En del skulle uttrycka det som att det är en fördel med delaktighet. Vi påstår att det är en nödvändighet. Du kanske tillhör dem som skulle ställa frågan: ”Måste alla verkligen acceptera de mål som finns? Ledningen har ju beslutat.” Svaret på den frågan är ja. För att nå maximal effekt med målarbetet är det väsentligt att alla i gruppen eller organisationen ställer sig bakom de mål som finns. Det beror inte enbart på att individer har lättare att hitta motivation om de förstår varför de ska göra något, utan också till stor del på den kraft som finns i gruppdynamiken. Det brukar kallas grupptryck i vardagligt tal. Om man gemensamt har accepterat och beslutat något så är det inte okej att någon eller några drar åt ett annat håll. 

R- Realistiskt

Det måste vara möjligt att nå målet, men samtidigt ska det vara utmanande och skapa tillräcklig motivation. Forskning visar på ett linjärt samband mellan upplevd utmaning och faktisk prestation upp till den nivå då det upplevs som helt orealistiskt, då nivån faller. Detta skulle nog de flesta skriva under på utan att det bevisats i forskning. Det är alltså mycket viktigt att utvärdera om målen uppfyller detta balanskriterium.

Det är också avgörande att det finns en koppling till organisationens budget. Finns inte ekonomiska resurser och andra förutsättningar i form av exempelvis material eller utrustning för nå de uppsatta målen så faller man lätt på eget grepp, så att säga. Med det menas att orimliga och orealistiska mål urvattnar hela målstyrningsprocessen och leder istället till negativa effekter på motivation och engagemang. Vi har i vår metodik byggt in förutsättningar som ett centralt begrepp.

T- Tidsbestämt

Det ska finnas en tydlig slutpunkt för målet. En deadline ökar chanserna att lyckas få saker att hända. Det finns lång- och kortsiktiga mål. Felet som många gör är att de arbetar för mycket med de långsiktiga och glömmer bort att sätta delmål. Ju kortare tidsrymd målet omfattar, desto större inverkan kommer det ha på vårt beteende. Vi rekommenderar därför våra kunder att arbeta med delmål och göra regelbundna månatliga uppföljningar, eller oftare om så behövs. För att detta ska vara möjligt krävs ett strukturerat system för mätning och uppföljning.

Uppfyller alla era mål samtliga dessa kriterier? Vi rekommenderar att ni fortsätter läsa artikelserien oavsett om ni anser att de gör det eller inte, för det finns många fler viktiga aspekter att ta hänsyn till.

 I nästa artikel kommer vi att kortfattat beskriva några olika typer av mål. Syftet med att kategorisera målen är att belysa vikten av att förstå vilken typ av mål man håller på att formulera och vad man kan förvänta sig i form av förbättrande eller korrigerande effekt. Därefter kommer vi in på målformulering.