Västerås kommun har valt att hantera den egna verksamheten inom de ”mjuka tjänsterna” – vård, skola och omsorg - som vilket konkurrensutsatt tjänsteföretag som helst. Modellen med separata beställar/utförare-organisationer är inte helt unik, men proAros i Västerås är i alla fall det exempel som rönt störst framgång i Sverige. Och det som också överlevt längst. Utöver en fungerande modell, beror framgångarna med all säkerhet på ett insiktsfullt ledarskap som förstår att ta vara på kompetenser inom alla led i den gigantiska verksamheten som omfattar 9.000 medarbetare.

Eva Wetterstrand har varit direktör för proAros i snart tre år och berättar lite om tanken bakom projektet.

- Man ville gå från en traditionell förvaltning till ett kunskapsföretag med starkt kundfokus.  Det är alltså inte privatiserat, men kommunen tog beslutet att hålla de här verksamheterna på armlängds avstånd från beställande staber, så att säga.

proAros byggdes upp som ett företag med affärsområden och stabsfunktioner, ledningsgrupp och styrelse.  I slutet av 2009 kom Eva Wetterstrand in. Hon hade då jobbat i 25 år i den privata tjänstesektorn och blev nyfiken på vad hon själv skulle kunna tillföra till den offentliga.

Det visade sig snart vara en hel del.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

- Det finns många beröringspunkter mellan offentlig sektor och det privata näringslivet. Men det finns en viktig skillnad naturligtvis – den politiska styrningen. Och den skillnaden är också det som gör ledarskapet till en utmaning utöver det vanliga. Det är många fler parametrar att ta hänsyn till i den offentliga sfären.

Hon tvekade därför lite innan hon hoppade på uppdraget.

- Jag blev uppringd av en rekryterare, helt enkelt. De ville ha någon som var driven och hade sin bakgrund i näringslivet. Jag tänkte först att det inte var något för mig. Men sen träffade jag folk på proAros och blev genast helt såld! Det kändes som en riktigt spännande utmaning och som att jag faktiskt skulle kunna göra skillnad med mitt ledarskap i verksamheten. Så jag sa ja.

Kraftfullt ledarskap med hög energi

Eva tror att ett ledaruppdrag i gränslandet mellan den kommunala och privata sfären kräver ett kraftfullt ledarskap och en oräddhet. Men det krävs också en hög energinivå. Och ska man ligga i framkant, som proAros, så måste en hel organisation visa framfötterna.

- Det jag direkt kände att jag kunde bidra med var min erfarenhet som kom från ett annat håll. Jag var lite annorlunda i den här miljön. Jag hade också ett etablerat nätverk som var väldigt viktigt i vissa frågor. Jag tror jag förde in oräddhet och tydlig kommunikation och backade heller inte på tuffa beslut.

Men processen har såklart inte varit en enkel resa. Det fanns tveksamheter bland vissa politiska krafter inom kommunen och viss skepticism mot den nya framtoningen som Eva representerade.

- Jag har full förståelse för det. Som politiker vill man veta hur saker och ting ska genomföras. Men det är inte heller alltid lätt att agera som chef och ledare i närheten av politiker. Det finns ofta risk för konflikt när det gäller målsättningar och dessutom är rädslan för media stor. Det kan vara en ganska ensam och utsatt position att stå själv som politiker och försvara beslut eller åtgärder. Så det är en komplexitet invävd i hela processen.

Eva kan själv i efterhand förstå hur hon måste ha uppfattats när hon klev in i organisationen - lite som en katt bland hermelinerna. Hon menar att det politiska spelet bygger på fasta roller, ett spel som hon inte alls kände till reglerna kring. Hon körde på rationalitet.

- Det var uppenbart att jag kom in och störde lugnet, skrattar hon.

Indirekt ledarskap viktigt

Med 9.000 kompetenta medarbetare i verksamheten insåg Eva direkt att det skulle krävas ett hårt jobb för att utveckla det indirekta ledarskapet.

Med hjälp av bland annat Försvarshögskolan i Stockholm utbildades ledningsgruppen i metoder som innebar att kunna släppa ifrån sig ansvar och vara tydlig i alla lägen. Målet är alltid att hela verksamhetens värdegrund ska genomsyra ledarskapet, från botten och upp – och tvärtom.

- Alla kommer till sitt arbete med sina personliga värderingar, de man har med sig hemifrån och från uppfostran och med största sannolikhet är det en mycket bra och sund grund. Men det är ändå inte detsamma som företagets eller organisationens värdegrund. Den fungerar snarare som en kodex som alla förstår och känner sig delaktiga i, som en förenande kraft för alla medarbetare. Det här blir väldigt viktigt för just det indirekta ledarskapet. När det gäller tjänstesektorn måste den få vara individuell i vissa bitar och man får inte gå in och detaljstyra. Att alla utgår från en och samma värdegrund blir då hela verksamhetens skelett.

proAros har valt att arbeta med värdegrunden inifrån och ut. Enhetscheferna fick i grupp jobba fram den och när den väl beslutats jobbade man målmedvetet in den, via workshops och rollspel där olika scener fick visa exempel på värdegrundsstyrda scenarior.

Det går att göra skillnad

Den största utmaningen med uppdraget inom proAros är, enligt Eva, att hantera de dubbla skikten – den närmaste styrelsens krav å ena sidan, och den fristående politikens önskemål å den andra. Men det har varit en lärorik utmaning, säger hon.

- Det har varit fantastiskt roligt. När man kommer ut och ser hur vi tillsammans, alla i organisationen, har lyckats vända en negativ trend – då ser jag verkligen värdet av det jag gör och mitt ledarskap. När man kommer ner till Hälsans hus och tittar på gymmet och SPA-anläggning som de äldre fått. Eller besöker en missbruksmottagning som gjort positiva framsteg. Eller när våra gymnasieelever går ut med bra betyg och behörighet. Då känns det.

När Eva berättar inser man snart att det går att göra skillnad. Hon säger att det visst är lite trögt ibland i processerna, men det är det demokratiska systemet som jobbar. Och sätter man kunden, det vill säga medborgaren, i centrum för sina förändringar så går det.

- Det är en välbevarad hemlighet hur många roliga jobb det finns inom kommunen! Tyvärr. Det finns så många kunniga och kompetenta människor i proAros verksamhet. Det är en otroligt intressant och spännande miljö att befinna sig i. Det är stora grupper och stor komplexitet. Och jag kan säga att jag förstått mycket mer om vad som verkligen är ledarskap sen jag började här.

Eva definierar sig själv som en lagspelare. Men hon menar att det finns många olika ledarstilar och ledarkaraktärer och det gäller att hitta sitt sätt. Två helt olika personligheter kan leda samma grupp och uppnå samma mål – men med två helt skilda metoder.

- Jag tror det är viktigt att man är sig själv. Personligen har jag aldrig någonsin i min karriär utvecklats så mycket i mitt ledarskap, som under de senaste åren inom offentlig verksamhet. Om jag får vara lite kaxig så vill jag nästan påstå att det inte var en lika stor utmaning att leda inom näringslivet. Där går det mesta oftast åt samma håll och alla har i stort sett samma som agenda. Så är det inte inom den kommunala organisationen. Här ställs du inför utmaningar av helt andra dimensioner.

Eva berättar om en ganska konkret förändring som hon själv kan se, när det gäller hennes person. För 14 år sen tog hon ett personlighetstest för att få syn på vilka egenskaper som lyste starkast i hennes ledarskap. När hon nyligen gjorde samma test var alla resultaten lika – utom ett.

- Det visade sig att jag är ännu mer av en lagspelare idag. Jag är bättre på att få med mig laget och gruppen. Det har jag absolut proAros att tacka för.

Uppdrag slutfört?

Vid årsskiftet läggs skoldelen av proAros direkt under de politiska nämnderna i kommunen. De tar över direktstyrningen av hela skolverksamheten genom sin stab, och kvar blir då vård och omsorg, fritid- och förebyggande verksamhet, samt delar av socialtjänsten med sammanlagt omkring 4.000 medarbetare.

- Det kommer bli en stor förändring och jag skulle vilja påstå att största delen av mitt uppdrag därigenom är slutfört, efter tre år.

Men därmed inte sagt att Eva Wetterstrand lämnar den offentliga sektorns sfär för gott.

- Med min utökade erfarenhet är jag mer grundad i mig själv idag. Det är många spärrar i mig som släppt och jag är mer benägen att titta på själva uppdragets karaktär – offentlig eller privat är inte alls viktigt för mig längre.  Jag är frikopplad från vilken miljö uppdraget ska utföras i, jag kan röra mig fritt och våga kliva fram.  Så jag kan faktiskt säga att jag är öppen för att anta ledarutmaningar av olika sorter framöver, utan begränsningar till olika ägar- eller driftsformer.