Per Holmström, vid Region Örebro län, koordinerar fem regioners arbete kring genomförandet av EU:s sammanhållningspolitik. Han stöttar och uppmärksammar chefer och politiker på olika beslutsnivåer att ta till sig nya, mer effektiva och innovativa sätt att utöva sitt uppdrag.

Regional utveckling sker i en politisk kontext och det vanliga sättet att hantera utmaningar är: att politiskt prioritera, tjänstemannamässigt delegera och strategiskt planera hur medel ska finansiera olika sorters insatser.

- Min primära insats har handlat om att agera i två steg; först att bryta mentala murar och etablera incitament så att vi kan jobba tvärfunktionellt över ansvarsområden. Jag brukar kalla detta för den ”horisontella innovationsresan”, berättar Per.

Horisontella och vertikala innovationsresor

Att driva horisontella innovationsresor kan handla om att utveckla processer som kopplar ihop frågor som vanligen hanteras åtskilda, exempelvis näringslivsfrågor länkas samman med energi, miljö och klimatfrågor, eller det kan gälla inkluderingsfrågor inom kompetensutveckling och rekryteringsbehov.

- Min insats i steg 2 är att stärka förmågan av en systemsyn i beslutsnivåerna uppåt i systemet. Det kallar jag en ”vertikal innovationsresa”, vilket innebär att jag stöttar strateger i sina uppdrag i hur de kan synliggöra och kommunicera systemdilemman som behöver hanteras på högre beslutsnivåer. Då lyfts utmaningarna upp till högre chefsnivåer, där jag åter ”utrustar” beslutsfattarna med en systemsyn som möjliggör innovativa processer. Som innovationsledare stöttar jag utmaningarna hela vägen upp i beslutskedjan till dess att nämnda dilemman funnit sina lösningar.

En holistisk systemsyn ger innovationsmöjligheter

En mer genomgående transformation av ett samhälle går inte att genomföra om inte högre beslutsfattare förstår, kan formulera och problematisera de aktuella samhällssystemets inneboende dilemman och målkonflikter. Utan denna förmåga tvingas beslutsfattare att välja olika suboptimerande lösningar, som bara löser de mest akuta eller uppenbara dilemman, vilka vanligen är symptom på en djupgående mer komplex problematik.

- Att ”utrusta” beslutsfattare på alla beslutsnivåer med en systemtänkande handlar ofta om att synliggöra intresse- och målkonflikter, eller den egna organisationens oförmåga att tillvarata synergieffekter. Bakom denna oförmåga döljer sig i sin tur i regel en avsaknad av tydliga ansvariga i gränssnitten mellan olika sektorer och budgetramar, förklarar Per engagerat.

Som koordinator har Per inga formella påtryckningsmöjligheter, utan är hänvisad till att stödja och stärka pågående processer. Det är andra sedan fattar besluten och formar uppdragen.

- Utmaningen är att innovationsledaruppdraget blir osynligt och inte uppmärksammat. Det som blir kvar att arbeta med blir i princip tre saker: beslutsfattarens ambition och upplevda smärta att något behöver göras, samt närvarande intraprenörer drivna att göra något nytt.

Strategisk systemsyn av portföljen

Per exemplifierar hur beslutsfattare utrustade med en systemsyn kan jobba mer innovativt.
Inom Östra Mellansveriges Strukturfondsarbete samarbetar fem län med en projektportfölj. Det traditionella tillvägagångssättet är att gå igenom hur mycket pengar som upparbetats och att få en överblick över vilken bredd av enskilda projekt som pågår.

- Det innovativa här är, vi nu kan föra ett strategiskt samtal om hela portföljens synergi-effekter. Hur projektinsatserna tillsammans kan påverka hela innovationsekosystemet för att lösa dilemman och målkonflikter.

När beslutsfattarna växlar perspektiv upptäcker de gränssnitten mellan projekten i portföljen, får insikter i hur olika delar påverkar varandra, vilket möjliggör att diskutera synergi-lösningar.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Fånga multipla effekter i scenarios

Beredningsgruppen nu även utveckla en annan innovativ process, genom att använda analysen av ekosystems delar för att utveckla scenarios. Det nya här blir att ta ett samlat grepp om de inkomna ansökningarna och bedöma vilka effekter som olika tänkbara grupperingsalternativ skulle ge när de vägs för och emot varandra, förklarar Per.

- Man skulle kunna säga att vi anlägger en systemsyn på de inkomna ansökningarna utifrån en systemsyn som möjliggör synergieffekter, där projekten tillsammans ska göra skillnad.

I scenarierna betraktas inte projekten som solitärer, staplade på varandra, utan visar istället gränssnitten mellan projekten i ekosystemet. Dessa analyseras för att fånga multipla effekter.

- I det konkreta fallet kan det handla om att flera inkomna ansökningar uppmanats till att, om de beviljas medel, samarbeta och dra nytta av varandra skapar ett mervärde. Börjar de samarbeta, tar vi hänsyn till det vid en rankning av projektansökningar, säger Per.

Det scenario av inkomna ansökningar som, allt annat lika, fångar upp fler multipla effekter än övriga scenarios, kan då framstå som extra intressant vid en bedömningsprocess.

Intraprenörerna – ovärderliga för innovation

Det uppstår ett momentum när medlen håller på att ta slut och pressen ökar på samtliga beslutsnivåer. Detta momentum öppnar upp möjligheter att ifrågasätta de rådande sätten att arbeta med uppdraget. Helt enkelt, för att ansvarig politiker eller direktör vill visa att gjort skillnad när den sjuåriga programperioden är slut.

- Vid den tidpunkten kan beslutsfattare utmanas att sätta mål eller ställa krav som möjliggör nya innovativa ansatser i genomförandet. Här är intraprenörerna oftast ovärderliga i sammanhanget. En identifierad intraprenör kan vara en strateg men lika gärna en politiker, eller en direktör. Det är hos dem nya innovationer kan planteras då de har access till de forum där diskussionen förs eller där besluten fattas, och de har själva en vilja att förverkliga det de upptäckt.

Innovationsledarna gav ett ramverk

Per beskriver att arbetet i offentlig sektor hela tiden innehåller systemkritiska samhällsutmaningar som kräver nytänkande utanför de gängse ramarna.

- När jag kom i kontakt med Innovationsledarna så fick jag plötsligt både ett ramverk som gav mig en helt ny förståelse för vad jag tidigare gjort på fri hand. Därtill fick jag en begreppsapparat liksom verktyg för mitt dagliga processarbete som varit till stor nytta. Nätverket av professionella förändringsledare har varit ovärderligt för min egen utveckling.

Tillsammans har dessa delar bidragit till att motiverat Per att fortsätta söka nya insikter kring innovation och nu senast kring systeminnovation som återspeglar sitt arbetsfält allra bäst.

- Drivkraften har alltid varit densamma genom karriären – en okuvlig nyfikenhet att göra nya insikter och pröva nya ansatser för att utveckla både människor och team som kan göra goda bestående avtryck.

Erfarenhetsutbytet med andra innovationsledare i föreningen har inspirerat och Per har under flera år varit mentor i Innovationsledarnas mentorprogram. Per beskriver att mentorskapet så här: att få följa en adept blir en möjlighet att själv utvecklas, få inblick i nya områden och att spegla egen erfarenhet emot adeptens dilemman men också möjligheter. Det blir en dubbelriktad lärprocess, som är både spännande och lärorik.

Innovation kräver en inre och yttre förmåga hos innovatören att se till att innovation blir av! Mitt jobb är att stärka den förmågan till nyskapande och stötta intraprenörer, säger Per med ett leende.