Kan vi tvinga fram våra medarbetares engagemang?

-Jaa, va fan dom har ju betalt för och göra jobbet. Dom vet ju vad de har skrivit under och tagit anställning som. Här tolereras inget djävla maskande, det är bara se till att engagera sig och göra jobbet. 

I stil med Sokrates ord ”den enda ondskan är okunskap” så tror jag att ovan exemplifierade attityd inte beror på illvilja utan på just okunskap.

Att engagemang är något positivt och bra, inte bara för vår produktivitet och verksamhetens lönsamhet utan även för vår arbetsmiljö är vi nog alla överens om. Men hur vi får till det där riktiga engagemanget verkar inte vara lika självklart.

I boken Why we do what we do skriver Edward L Deci om att vi människor inte är några vildar som måste tämjas eller maskiner som måste programmeras utan organismer som vill utvecklas. Han skriver också att om vi trots detta behandlar våra medarbetare som just barbarer som måste tämjas eller som passiva mekanismer som måste programmeras så påverkar vi människan till att mer och mer anta den rollen. Lite som Martin E Seligmans Learned helplessness. 

Programmerade eller engagerade medarbetare?

Kan det vara så att vi under lång tid på olika sätt har mästrat, tämjt och programmerat för att på så vis försöka få till en effektiv och fungerande arbetskraft? Kan det vara så att vi även under generationer accepterat detta? Och att vi nu utifrån denna bakgrund idag gör lite knasiga bedömningar i våra nuvarande ledarskap?

En försämrad prestation i samband med att det släppts på tyglarna ses kanske som ett bevis på att det är mer kontroll som behövs för att styra beteendet och prestationen. Det vi ser är att det släppts på tyglarna, och vi drar då slutsatsen - antagandet – att lösa tyglar försämrar prestationen och därför bör vi hålla hårdare i tyglarna. 

Här snubblar vi nog lite på tankefällan som Daniel Kahneman kallar för WYSIATI (what you see is all there is). Vilket i sig kan ses i linje med Nihcolas Talebs kommentar ”It is a very recent disease to mistake the unobserved for the nonexistent”.

Att det skulle kunna vara någon annan orsak till den försämrade prestationen, något djupare och bakomliggande som inte är direkt synligt och greppbart, utesluter vi tyvärr väl snabbt. Vi reagerar på det vi ser med de verktyg vi har, och så drar vi åt tyglarna och kanske även svingar ett varv med piskan. Åter igen, kanske inte av illvilja utan av okunskap.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Inre motivation, autonomi, kompetens och samhörighet

Tillbaks till Edward Deci. Enligt Deci så finns det för oss människor inre och yttre motivation. Yttre motivation med belöning och bestraffning har länge varit det huvudsakliga spåret inom ledarskap. Det är synligt, tydligt och greppbart. Men till skillnad från den med yttre medel styrda och tvingade efterlevnaden, så visar Deci på hur vi istället kan få till det där inre drivet och engagemanget. Genom att jobba med, och på olika sätt tillmötesgå de tre grundbehoven Autonomi, Kompetens och Samhörighet kan vi möjliggöra en inneboende motivation hos våra medarbetare.

Även här som i så mycket annat vill vi ju så gärna förenkla och göra det mer greppbart för oss. Att förenkla är i sig inget fel, utan snarare något jag tror vi behöver göra mer. Men det finns en risk när vi förenklar. Risken är att vi inte bara förenklar utan att vi även förvränger och genom förvrängningen flyttar vi fokus och ändrar innebörden. Denna risk tror jag framför allt blir överhängande när vi förenklar utifrån vetskap till skillnad från förståelse. 

Som Einstein lär ha sagt: ”Kan du inte förklara det enkelt så förstår du det inte tillräckligt”. 

Styr vi efter måltalen eller visionen?

Låt oss säga att vi anammar detta som Edward Deci skriver om, med den inre motivationen. Att vi tycker att Self Determination Theory är något vi ska utgå ifrån i vår organisation som en del i att få till det där riktiga engagemanget och ännu effektivare tjäna verksamhetens syfte, och närma oss vår vision. Om vi gör en sådan satsning vill vi ju förstås kunna se avkastning på investeringen. 

Vi tar då fram några nyckeltal och mål samt hur vi kan bedöma och mäta förändring. Efter ett tag kanske vi sen enligt några mätetal ser att vi inte riktigt verkar nå målen och att vi behöver göra något. Nu är risken stor att vi reagerar och styr efter måltalen istället för att agera och leda enligt visionen. Att vi gör kortsiktiga åtgärder för att få till siffrorna, i stället för långsiktiga åtaganden i linje med vårt syfte och vår vision.

Vad det gäller just engagemanget och den inre motivationen så är det relevanta inte någons bedömda dito eller på något sätt uppmätta autonomi, kompetens eller samhörighet utan det är den egna uppfattningen av detsamma som gör skillnaden.

Det här gör ju tyvärr det hela lite klurigare för oss. Vi vill ju så gärna kunna mäta, utvärdera och vara rättvisa. Men bara för att några medarbetare fått samma utbildning, att de tillhör likvärdiga team och med likvärdiga ansvar, befogenheter och beslutsrätt, likvärdiga uppgifter och utmaningar så behöver inte det innebära att de upplever samma nivå av autonomi, kompetens och samhörighet eller att de har lika stor motivation. Det är medarbetarens upplevda nivå som är relevant och inte den av någon bedömda eller på något sätt uppmätta.

Systemtänk för att fylla ett högre syfte

Simon Sinek menar att precis som syftet med en bil inte är att skaffa bränsle utan att köras någonstans, så är syftet med ett företag inte att tjäna pengar. Syftet med ett företag är att åstadkomma något, att främja ett större ändamål, att bidra till samhället, och pengar är bränslet som hjälper oss att komma dit. 

Han menar vidare att mätetal och KPI:er är viktiga för oss så vi kan mäta framsteg. Men vi måste förstå rollen dessa KPI:er har. De hjälper oss förstå vår framfart, hur det går för oss. Men de är inga absoluter, de är till för att hjälpa oss att mäta och kalibrera. Problemet är när vi inte bara förenklar huvudmålet och visionen utan även förvränger så pass att KPI:erna i sig blir syftet. Och när det inte spelar någon roll hur de nås, bara de nås.

I ett sånt här läge hamnar visionen och syftet i skymundan bakom de förenklade målen som även tenderar förvränga syftet. Dessa mål jobbas det sen efter med en frampiskad efterlevnad istället för med verkligt engagemang. Och återigen ses verksamheten som ett kortsiktigt ekonomiskt spel som ska vinnas, i stället för ett långsiktigt arbete mot visionen.

Forskaren i organisationssystem Peter Senge menar att det inte handlar om vad visionen är utan vad visionen gör. Och för att visionen ska göra någon nytta så måste vi tro på att vi faktiskt kan ta oss dit. Att vi har möjligheten att lära, utvecklas och verkligen nå fram. Annars är visionen bara tomma ord.

För att vi ska kunna tro att vi har den möjligheten och för att arbetet med visionen ska funka så menar Senge att vi måste ha systemtänk. Alltså förståelse för att mitt agerande påverkar systemet och att systemet påverkar mig, samt att jag måste ta ansvar för mitt agerande och inte kan skylla på någon eller något annat. Och för att det här faktiskt ska fungera är det nog mer ett faktiskt engagemang som behövs snarare än en pressad efterlevnad. Senge menar att efterlevnad kan tvingas medan engagemang måste väljas av egen vilja.

Vart på kartan vill vi placera oss med våra verksamheter?

Så hur vill vi ha det?

• Någonstans där vi reagerar utifrån ytlig vetskap, eller där vi agerar utifrån grundlig förståelse?
• Där vårt ledarskap tämjer och programmerar våra medarbetare, eller mer där vi utvecklar och låter dem växa?
• Där ledarskapets huvudfokus är på yttre motivation, eller där det fokuseras mer på inre motivation?
• Där vi i stor utsträckning luras av ”WYSIATI”, eller mer åt hållet där vi är fullt medvetna om den svarta svanen?
• Där vi har svagt systemtänk och lågt ansvarstagande eller mer däråt vi har en välutvecklad systemförståelse och en stark ansvarskänsla?
• Där vår verksamhet drivs av kortsiktiga ekonomiska mål eller mer där vi drivs av ett långsiktigt större syfte?
• Där vår verksamhet har en tvingande efterlevnad eller mer däråt vi har ett kreativt engagemang?

Vad gör vi då som ledare idag som hjälper våra medarbetare att välja engagemang, att verkligen engagera sig?

Om vi inte hittar några bra svar på den frågan så kan vi istället börja med att fråga tvärt om; Vad skulle vi kunna göra, eller hur skulle vi kunna bete oss för att få våra medarbetare att bli riktigt oengagerade? På vilket sätt skulle vi kunna agera för att verkligen sänka våra medarbetare?

Vi kan sen ta svaren vi fått fram från dessa frågor och invertera dem, så får vi en hyfsad bild av vad vi skulle kunna börja med för att få till ett allt mer växande engagemang. 

Sen är det nog som Jonathan Raymond säger i sin bok Good Authority:

“The right question isn’t how do I get my people to engage, 

the right question is how can I get better in engaging with my people.”