Inom området evidence-based management definieras evidens som ”information som stödjer eller motbevisar ett påstående eller antagande”, vilket innebär att evidens komma från många olika källor, exempelvis:

• samlad kunskap och erfarenhet från praktiker
• behov och förväntningar från kunder
• data och kunskap från organisationen
• vetenskaplig litteratur

Källorna behöver också viktas med stöd av ett kritiskt förhållningssätt. Alla källor kanske inte ska ha samma vikt i alla lägen och alla källor kanske inte är tillförlitliga i alla lägen. Genom att beakta flera olika källor med ett kritiskt förhållningssätt kan chefer och ledare hitta lys-knappen och göra fler professionella beslut.
I praktiken finns situationer där beslut ska fattas och det saknas evidens från alla källor. Ibland kanske det inte finns relevant vetenskaplig litteratur eller data respektive information från organisationen. I dessa situationer får man förlita sig på samlade erfarenheter och utgå från kundens behov och förväntningar. Därefter kan man göra en utvärdering för att på så sätt bygga upp data och information.

Samla rätt evidens för beslutsfattande

Hur man som ledare ska samla rätt evidens för beslutsfattande är beroende av vad beslutet handlar om och även vilken vikt olika evidens kan ha. Första steget är att ställa sig själv frågor. Ska man göra en enkät eller intervjuer för att samla in erfarenheter? Vilken kunskap och statistik finns tillgänglig inom organisationen? Vilken vetenskaplig litteratur finns att tillgå? Vilka förväntningar finns hos de som berörs? Det finns tyvärr inga garantier att veta vad som är rätt evidens i alla lägen, utan man behöver vikta den information man har samlat och med ett kritiskt förhållningssätt göra en bedömning av vad som är mest sannolikt.

Exempel på ett evidensbaserat beslut kan se ut som följande:

En divisionschef inom ett sjukhus observerade att ett flertal kliniker presterade avsevärt olika utifrån ett antal nyckeltal. Efter att divisionschefen intervjuat klinikcheferna visade det sig att avvikelsen i resultat främst berodde på att klinikcheferna hade ungefär 30 nyckeltal som de månadsvis följdes upp på. Beroende på vilka nyckeltal som klinikchefen lade mest fokus på blev resultaten olika.
Divisionschefen tog då hjälp av vetenskaplig litteratur och kunde snabbt inse att vid beslutsfattande kan människor endast processa en begränsad andel information. Efter samtal med sjukhusdirektören och med hjälp av sin nyfunna insikt beslutade hen att se över antalet nyckeltal och göra om det så kallade styrkortet. Styrkortet byggdes upp med hjälp av tre huvudkategorier: vårdkvalitet, kostnader och medarbetartillfredsställelse. Varje kategori bestod av ett fåtal nyckeltal som summerades till ett indexnyckeltal.

Inom ett år kunde divisionschefen följa hur prestationen mellan de olika klinikerna blev allt mer jämförbara och likvärdiga. Principen att människor endast kan processa en begränsad andel information inför beslut omvandlades till praktiskt utförande genom att göra om styrkortet.

Magkänslan har oftast fel

Har du varit med om liknande situationer tidigare och haft möjlighet att utvärdera effekten av detta kan magkänslan ibland fungera som en kompass när en liknande situation uppstår igen, eftersom det ger en form av beprövad erfarenhet. Det innebär dock inte att man ska stanna där utan man behöver fortfarande titta på andra källor för att belysa situationen kring beslutet ytterligare. Bygger magkänslan på ens personliga åsikt eller en värdering finns det definitivt behov av förbättring.
Att evidens med hög kvalitet inte värderas högre än personliga åsikter eller värderingar kan exemplifieras av en nästan komisk omröstning av den amerikanska senaten år 2015. Istället för att lita på den forskning som finns tillgänglig valde de helt enkelt att rösta om klimatförändringar på jorden är på riktigt eller en bluff. Enkelt och smidigt kan man tycka. Undrar vad man härnäst kommer rösta om? Är jorden rund eller platt?

I praktiken kommer man så klart inte alltid kunna sätta sig ner och fundera och reflektera som de gamla grekerna. Ibland får man gilla läget och i bästa fall stanna upp en stund och göra någon form av värdering, inte minst vid situationer som är av mer akut karaktär. De beslut som är av mer strategisk karaktär behöver med största sannolikhet få mer tid och här ska förutsättningarna för att verkligen ta in evidens från olika källor, värdera och kritiskt granska dessa ökas.

Hinder vid professionellt beslutsfattande

Dels tränas sällan chefer och ledare att kritiskt förhålla sig, utvärdera och bedöma evidens. Att samla information och data från exempelvis den egna organisationen är sällan heller enkelt. Vidare är många omedvetna om det vetenskapliga läget som är relaterat till deras område.

För att ta ett exempel har man i en studie skildrat att många inom HR lider av ett stort gap mellan vad floran av vetenskapen säger fungerar och vad en själv tror. Vanliga källor som används inför beslut inom HR är egna erfarenheter, vad andra organisationer gör eller vad som skrivs i populära managementböcker och tidskrifter. Det indikerar att man tar lite, eller ingen hänsyn alls, till forskning. Oavsett anledning finns risken att konsekvensen blir att stora summor pengar läggs på exempelvis ledarskapsutveckling som saknar vetenskaplig grund, eller att man använder sig av instrument med syfte att dela in människor i färger av olika anledningar. Lägger vi där till att detta görs inom den offentliga sektorn riskerar våra skattemedel att användas till insatser som är av tveksam karaktär.
För att ge professionellt beslutsfattande en ärlig chans behöver vi främja kapaciteten hos våra chefer och ledare att ta hänsyn till den evidens som står utanför deras egna erfarenheter och magkänsla. Vi behöver ett mer professionellt beslutsfattande i arbetslivet.