Förespråkarna för ökad digitalisering har länge pekat på fördelarna; processer automatiseras, enkla supportarbeten kan robotiseras och vi lär oss mer och mer av insamlad data med hjälp av AI. Uppsidan ses som oändlig. 

Det som stått i vägen för ditgitaliseringen har varit trögheten i att förändra mänskliga beteenden. Pandemin vräkte detta över ända. Förändringar sjukvården trodde skulle ta fem till sju år genomfördes på tre månader, användning av digitala samverkansverktyg  som Teams och Zoom fullkomligt exploderade och fysiska möten och resande minskade radikalt, en förändring experter är eniga om är här för att stanna. 

En återgång till hur det var innan pandemin är högst otrolig. Alla har genomgripande påverkats, och alla har egna uppfattningar och förväntningar om hur framtiden kommer se ut. 

Teknikentusiasterna, skrivbordskramarna och pragmatikerna

Distansarbete är här för att stanna, men hur? Hur förbereder sig organisationer inför detta? Vad drar ledningsgrupper för affärsmässiga slutsatser av rådande trender? Efter samtal med chefer har vi identifierat tre grupper: 

1. De troende teknikentusiasterna: I denna grupp finns organisationer som kanske haft aktivitetsbaserat kontor sen tidigare och erbjuder medarbetare stor frihet kring var arbetet utförs, med hjälp av fortsatt digitalisering. Ledningen ser möjligheter att reducera kontorsyta med distansarbetet och förlitar sig på digitala verktyg för att kunna styra och följa upp att leveranser och kvalitet kan hållas. Färre chefer får lära sig att leda mer remote – AI rules!
   
   
2. De oroliga skrivbordskramarna: Här finns organisationer som inte var långt framme i sin digitala resa, men som tvingats in i distansmöten och att lära om på rekordtid. De har klarat omställningen, men är otrygga med att arbetsstyrkan inte finns på kontoret. Chefernas kontroll av medarbetarna – uppgifter, närvaro, engagemang – har gått förlorad. Cheferna vill återgå till en invand roll; att genom hög närvaro på kontoret säkerställa att uppgifter görs i tid och att kunna stötta medarbetare på plats. Det måste finnas speciella skäl för att jobba hemifrån och chefer behöver tränas i ett digitalt ledarskap innan ytterligare försök med ett mer flexibelt arbetssätt görs.
   
   
3. De ödmjuka pragmatikerna: Dessa organisationer inser att en stor förändring har skett samtidigt hos många människor, både inom och utanför organisationen. De tänker att det finns inte en tydlig väg framåt utan att olika sätt att arbeta tillsammans behöver prövas. Pandemin berörde människor på olika vis, personliga värderingar och drivkrafter har förändrats och det  behöver tas hänsyn till för att behålla medarbetare. Chefer anar att vissa medarbetare hellre vill jobba hemifrån mer medan andra gärna kommer till kontoret. Chefer är villiga att tillåta flexibiliten, så länge man kan enas kring några få grundregler. Katarina Berg på Spotify uttryckte det väl i en intervju på TV: ”Vi tillåter alla att jobba var de vill, och vi stänger inte ner några kontor. Men vi vet heller inte om detta kommer vara framgångsrikt, vi prövar oss fram.”

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Den ödmjuka linjen för ledarskap post corona

Vi anser att fler måste anamma den ödmjuka linjen. Digitalisering kan förbättra produktivitet, leveranser och också få löpande projektmöten att bli mer effektiva. Men, det finns tillfällen då en genuin dialog mellan människor behövs, i enlighet med vår nedärvda förmåga att föra samtal där vi visar empati, är kreativa, ser signaler via varandras kroppsspråk, tydliggör och är inkännande. 

Den ödmjuka linjen rymmer både ett tydligt fokus på medarbetaren som person likväl som en digital organisations ambition att skapa och mäta datapunkter: 

• Chef och medarbetare möts i riktningssamtal där fokus flyttas från affärsmål till medarbetarens drivkrafter, värderingar och önskemål. Utvecklingssamtalet blir värdesamtal där både nuläget och önskat läge beskrivs av medarbetare. Affärsmål bryts också ned, men mer i ord som är individanpassade.
  
  
• I löpande uppföljning återkopplas till värderingar och hur dessa är bättre eller sämre uppfyllda sedan riktningssamtalet – vart är vi på väg? Digitala lösningar ”nudgar” chef och medarbetare att komma ihåg, i en takt ni är överens om.
• Parallellt genomförs undersökningar som också lyfter in fler frågor som handlar om grundläggande mänskliga behov och hur olika avdelningar ligger till. Organisationen lär sig att tala om saker som tidigare hållts i den personliga sfären och förståelsen ökar för de personliga behoven. Det blir okej att tala om känslor.
  
  
• Digitala lösningar visar på trender över förändring vilket möjliggör att ställa följdfrågor, ha tätare uppföljningssamtal eller att sätta in andra åtgärder som kan behövas om trenderna går åt fel håll eller stagnerar. 

Den nya chefen behöver kunna det som maskinerna inte kan

För att spetsa till det förväntar vi oss att chefer tar sig in på coachers, och i viss mån psykologers, hemmabana – ett genuint intresse för sina medarbetares behov, värderingar och drivkrafter – deras ”manual”. Den nya chefen behöver kunna det som maskinerna inte kan, visa empati för sina medarbetare och en genuin vilja att det ska gå väl för hen. För att vara trygg i den rollen måste chefen först träna i riskfri miljö, ledningsgruppen använder verktygen på sig själva först och får feedback på sitt sätt att leda samtal och att vilja sin chefskollega väl. Först därefter förs det ut i organisationen. 

Grundbulten för att kunna stötta en medarbetare på distans är tillit. Den tilliten byggs i dialoger som lyfter upp medarbetarens behov. Stödet går från uppgiftsorienterat till relationsorienterat och i en relation är det naturligt att pröva sig fram, att ge och ta, att lyssna, att se den andra, att känna in. 

Det går att använda digitala verktyg och ändå vara djupt mänsklig, vi tror till och med att det är en förutsättning, så att både medarbetare och chefer får hjälp att komma ihåg, lyfta upp tidigare åtaganden och vänligt påminna om mål och aktiviteter. Men appar är dåliga på att improvisera, läsa av situationer, och ta intuitiva beslut. Appar är inte heller så kul att resonera med eller utveckla idéer tillsammans med. ´

Så, kära ledningsgrupp: Tillämpa en ödmjuk linje inför beslut att stänga kontor och köra remote för hela slanten. Skaffa er data genom dialog och undersökningar, låt grupper använda olika approacher och fatta sedan databaserade beslut för er verksamhet post corona. Svaret finns hos era chefer och medarbetare, om ni vill lyssna. 

Dem ni inte ska lyssna på är de ledarskapskonsulter som på LinkedIn och webinarier kör samma mantra: ”Ingenting har förändrats vad gäller ledarskap, "gör som vanligt” kopplat till ”Keep it simple”. Vad ska vara enkelt? Processer och verktyg och sätt att möta varandra? Absolut! Förklaringsmodeller för vad en av vår tids stora samhällsomvälvande händelser har gjort för det framtida arbetslivet? Skulle inte tro det! Vi skulle vilja parafrasera Naomi Klein istället: 

”This (the pandemic) changes everything!”