Det är väl känt att två så olika företag som Rolex och Swatch kan vara framgångsrika i samma bransch. Samma sak gäller för de två mycket olika företagen Porsche och Hyundai. Och ofta kan man skönja mer än två olika dominerande modeller för framgång. Men att försöka beskriva mer än tre, eller kanske fyra, olika grundläggande strategier kan lätt bli en onödigt stor akademisk övning. Det kan vara bättre att försöka beskriva de två-tre mest framgångsrika grundläggande strategierna på ett mer grundligt sätt. Ofta lär man sig en hel del, eftersom det med största sannolikhet är så att endast en av dem är känd för organisationen.

Det finns i huvudsak fyra grundläggande strategier som man bör resonera kring när man gör sin egen hemläxa. De första två brukar alltid vara relevanta att diskutera och försöka förstå. De två andra är dock mycket intressanta i vissa branscher.

Denna grundläggande strategi brukar även kallas prestandastrategi, värdestrategi, differentieringsstrategi, o.lik. Namnet är nästan självförklarande. Men en sak är värd att notera. Vi pratar inte om ”högt värde”, vi pratar om ”högt upplevt värde”. Varan eller tjänsten måste naturligtvis vara bra i grund och botten, men det finns många andra faktorer som påverkar att Porsche, Rolex, Renault Cognac och Chanel har framgång inom sin bransch. Framgångsfaktorer som ofta är del av denna strategi är differentiering, unika erbjudanden, design, tydlig segmentering, kvalité, service, varumärke och kraftfull marknadsföring.

Denna strategi kallas även lågkostnadsstrategi, lågprisstrategi och liknande. Den är ofta förekommande när den produkt eller tjänst som man har är svår att differentiera från andra leverantörer, inklusive möjligheten att utnyttja varumärke och liknande. Framgångsfaktorer är typiskt standardisering, skalfördelar, stora volymer, hög marknadsandel samt låga kostnader i varje del av företagets verksamhet, från utvecklingsarbetet fram till överlämnandet till kund, inklusive service och support. Ju mer av kostnadsmassan som kan lämnas över till leverantörer, partners, finansiärer och till kund desto bättre.

Många företag kan vara framgångsrika helt enkelt genom att fokusera på en begränsad geografisk marknad och/eller ett begränsat del av en bransch. Grundförutsättningen är naturligtvis att man har en produkt eller tjänst som uppfyller kundernas krav. Men närheten och den djupa förståelsen får här en stor betydelse. Jag tror att vi alla känner till exempel på när lokala aktörer, det kan vara inom en stad eller inom ett land, kan vara mycket framgångsrika inom sitt väl definierade och kända område. Framgångsfaktorer blir stor närhet till en geografisk marknad, fokus på en begränsad del av en bransch, kundnärhet, trygghet, långsiktighet, kunskap och liknande.

Om strategi 1 och 2 är de klassiska grundläggande strategierna, och till viss del även strategi 3, är strategi 4 någonting som vuxit fram mer tydligt under senare år. Anledningen är att vissa framgångsrika företag såsom Lidl och Ryan Air inte helt enkelt kan beskrivas med de tre andra strategierna. Visst arbetar Ryan Air hårt med att minska kostnaderna, men de jobbar samtidigt med att säkerställa att vissa saker som uppfattas som högt värde, t.ex. punktlighet och moderna flygplan, är i topp-klass. De försöker med andra ord att vara tillräckligt bra för att alla skall känna sig bekväma med dem men använder alla knep för övrigt för att hålla en låg kostnad, eller åtminstone ett ”upplevt lågt pris”.

Liknande gäller för Lidl. Ingen kan säga att en Lidl-butik ser ut som en vanlig lågkostnadsbutik eller som en vanlig butik på fina-gatan. Sortimentet är ytterst begränsat (här finns inte 20 olika paket med frukostflingor). Hur varorna presenteras på pallar är ett nytt förenklat koncept. Men när det gäller innehållet i förpackningarna så kommer det ofta från samma leverantörer som man är van med, men nu med ett nytt namn och i en ny förpackning. Kanske borde ”Tillräckligt bra”-strategin kallas ”Fokus på det allra viktigaste och våga välja bort allt annat”-strategin. 

Här växer spännande funderingar fram. Var placerar men det framgångsrika företaget IKEA? Att de med sitt innovativa arbetssätt lyckats med modellen ”Låg levererad kostnad” är klart. Men mycket av vad de levererar kan definitivt klassa in som ”Högt upplevt värde”. Är det därför som de är så framgångsrika, för att det lyckats kombinera framgångsfaktorerna från två grundläggande strategier? Eller är det så att de var en av de första som verkligen lyckades med strategin ”Tillräckligt bra”?

Jag har mitt förslag till svar. Men det är kanske en alltför akademisk fråga att gräva ner sig i. Men, visst är det bra att fundera på vad man kan lära av andra för att själv kunna ta del av deras framgångskoncept.

Nästa artikel kommer att fokusera på ett antal frågor som kan vara bra att beakta när man önskar förstå konkurrentsituationen. Hur skall man tänka när man gör en konkurrensanalys? Om man har begränsat med tid, vad är viktigast att ta reda på?