Så hanterar du motstånd vid förändringsprocesser

Katarina Moberg och Hélène Karlsson, gästskribenter: Därför uppstår motstånd vid förändring – och så kan det hanteras.

Ledarskap | HR | ARTIKEL | SEP 2016

Så hanterar du motstånd vid förändringsprocesser

Så hanterar du motstånd vid förändringsprocesser

Förändringsprocesser innebär inte sällan att organisationen upplever ett visst motstånd från medarbetarna. Kanske är förändringen inte önskad eller kanske har man från ledningens sida inte varit tydlig nog med varför den ska implementeras. Om så är fallet, hur kan man vända denna situation till något positivt och utvecklande för verksamheten?
I den här artikeln ska vi titta närmare på ett framgångsrikt tillvägagångssätt för att bemöta och hantera motstånd vid förändring. Vi tar också hjälp av ett arbetsplatsexempel för att se vilken effekt motstånd har på arbetsmiljön.

Motståndets funktion

Motstånd är en naturlig, förståndig reaktion, och istället för att motverka det kan denna kraft nyttjas till förnyelse, förbättring och engagemang på en helt ny nivå. Att vara tveksam inför en förändring kan ses som att man gillar och står för det som är och har varit. Ett tecken på engagemang och ett mycket bra utgångsläge.

Som chefer kan vi ibland behöva hjälpa våra medarbetare att lyfta frågan kring motstånd, att sätta ord på det, att förstå varifrån det kommer och på vilket sätt det påverkar medarbetaren. Om vi agerar istället för att reagera kan vi säkra att motivation och produktivitet fasthålls samtidigt som vi säkerställer ett gott arbetsklimat. Vi ska vara tacksamma över våra kloka medarbetare som tycker, känner och reflekterar.

Genom lyssnande, information och dialog har vi en unik möjlighet att utveckla vår verksamhet och öka engagemanget i den. Men visst kan motstånd vara obehagligt att ta i, och det är lätt att generalisera och säga att det står för ovilja att förändras.

Olika typer av motstånd

Det kan vara svårt att sätta fingret på vad motstånd är. Det kan visa sig i stämningen mellan kollegor, i den andres förhållningssätt, i den vardagliga konversationen eller på ett väldigt direkt sätt genom tydliggörande av åsikter. Oavsett hur motståndet yttrar sig så är det en viktig källa till ingångsvärden när det gäller att hantera processen och göra nödvändiga justeringar. Motståndet kan också vara mer eller mindre synligt för andra.

1. Bristande förståelse

Denna nivå är den enklaste. Kanske saknas bara information för att vi ska komma vidare, eller så finns det ett behov av att komma tätare inpå förändringens kärna och bakgrunden till den och vad som ska till för att komma vidare. Det kan också handla om en upplevelse av förlorad kontroll. När vi ska ändra en vana eller en rutin på grund av en ny struktur, så blir allt plötsligt lite mer svåröverskådligt. Vi måste mentalt hantera saker annorlunda, och det blir ofta svårare att orientera sig i denna nya ordning eftersom vi saknar överblick. Kanske tappar vi också ansiktet, och därav får det en känslomässig effekt i form av osäkerhet, rädsla för att misslyckas eller brist på kompetens, resurser, tid och så vidare.  Moment i denna typ av motstånd kan därför vara följande:

– Personen ställer mycket frågor men har svårt att hänga med i diskussionen vid möten.

– Medarbetarens effektivitet påverkas märkbart, vissa uppgifter förblir ogjorda.

2. Uppskjutande

Motstånd i form av uppskjutande kan innebära att den anställda inte längre följer uppgiftens prioriteringar. Andra saker har plötsligt fått företräde och verkar mer attraktiva eller lättare. Personen försöker omedvetet undvika att göra uppgiften.
Exempel:

– I stället för att förbereda ett viktigt möte, börjar personen städa upp gamla högar av papper.

– För att lösa en given uppgift måste chefen och den anställda sitta ned och prata. Dock skjuts mötet ständigt upp.

3. Spontan eller direkt kritik

Personen kritiserar chefen, kollegor, förändringsprocessen, strukturen eller något annat – kritiken saknar ofta relevans i förhållande till förändringsprocessen.
Exempel:

– Personen kritiserar varje gång någon säger eller gör något – hittar nya fel kontinuerligt.

– Personen kritiserar enskilda punkter – och saboterar därigenom en på förhand lagd plan eller presentation av en plan.

4. Mental dimma

Personen blir förvirrad, förlorar sin allmänna översikt eller översikt av uppgifter, deadlines eller namn, ofta använda telefonnummer, och så vidare.
Exempel:

– Känsla av att personen är "utanför sig själv" - eller saknar sin vanliga skärpa.

– Personen hör inte meddelandet – kan inte förstå vad som sägs – oavsett hur många gånger en annan person försöker förklara budskapet.

5. Humor, ironi och sarkasm

Ovanstående används för att skapa ett avstånd mellan personen och vad som sägs, för att säkerställa att allt personen uppfattar som svårt eller hotfullt hålls på armlängds avstånd - för att dölja eller undvika att uttrycka verkliga åsikter eller känslor i förhållande till en given förändring, uppgift eller person.
Exempel:

– Istället för att förklara hur svår personen finner den nuvarande situationen, skojar personen om rådande läge eller något annat. Anledningen är oftast för att flytta fokus från sina verkliga känslor eller från den upplevda pressen.

– Personen använder uttryck som "saker måste bli värre innan det kan bli bättre", eller "det var inte de skarpaste hjärnorna som kom upp med detta beslut". Humor kan vara en sådan viktig del att det är svårt att veta var personen står.

6. Tystnad

Personen blir mycket tyst genom att inte tala eller talar mycket mindre än normalt. Blir nästan osynlig när det gäller beteende och personligt uttryck.
Exempel:

– Vid möte efter möte är personen märkbart tyst eller talar bara när hen bli tilltalad.

– Personen talar som vanligt men kroppsspråket är mycket dämpat – nästa som om hen inte var där.

7. Nedstämdhet

Personen blir upprörd, ledsen eller deprimerad, tycker inte att det är lönt att anstränga sig längre, och förlorar till stor del sin drivkraft.
Exempel:

– Personen får inget arbete gjort. Undviker kontakt och förlorar alla ansiktsuttryck.

– Personen verkar sakna energi, är ofokuserad, gråter lätt eller blir lätt tårögd. Personen ler men verkar trött eller utmattad.

Det finns givetvis en mängd andra reaktioner som är vanliga vid förändring. Det viktigaste vi kan göra som chefer är att se dem, bemöta dem, försöka förstå orsaken till dem och att i dialogform agera tillsammans med medarbetaren.

Exempel från arbetslivet

Här kommer ett exempel på en förändring som inte sköttes bra av organisationens ledning. Via en enskild medarbetares perspektiv ska vi se hur fel det kan bli om kunskap om förändringars effekt saknas i organisationens topp.

Azita är 37 år och har arbetat i ett stort vårdföretag i snart 13 år. Hon har alltid trivts väldigt bra och har tidigt identifierat sig med organisationens värderingar om gemenskap, samarbete, positivt förhållningssätt och lösningsfokus. Hon har arbetat i många positioner på företaget och har under åren arbetat sig uppåt, först som gruppledare, sedan som enhetschef och verksamhetschef. Hennes insatser i chefsrollen har uppmärksammats internt med olika utmärkelser. Azita är känd för sitt stora engagemang och sitt breda kunnande i organisationens arbetssätt, processer och värderingar.

För några år sedan fick hon chansen till ett jobb på huvudkontoret, som hon glatt tackade ja till. Hennes uppgifter bestod av utvecklingsarbete centralt och stöd till regionchefer i organisationen. Tillsammans med fem kollegor och en chef hade de en stödjande funktion för övriga företaget. Hon älskade sitt jobb ända tills det blev klart med ett uppköp förra året. En konkurrerande verksamhet, som tidigare hade gjort en sammanslagning med ett mindre bolag, skulle nu köpas upp. Det innebar att tre olika kulturer skulle mötas och på kort tid försöka få en fungerande helhet. Alla kallades till ett kort möte för att tillsammans fira.

Information om varför uppköpet skett gavs inte. Det minsta bolaget fick många centrala roller i den nya helheten. En ny kultur av självframhävande visade sig. Möten hölls i affärsområden där inte alla tidigare roller bjudits in och beslut fattades om förändringar, till stor del med ledning av det lilla företagets arbetssätt och idéer. På Azitas mindre avdelning kunde chefen inte ge några svar om vad som skulle hända. En avdelning med samma namn fanns på det uppköpta bolaget och det var oklart vad som skulle ske.

Månaderna gick och Azita funderade över de sysslor som hon hade. Kände verkligen hennes chef och ledningen till vilka uppgifter hon gjorde? Vissa tog väldigt mycket tid och hon tog arbete med sig hem. Det hade sedan länge funnits en förväntan om att hon skulle göra vissa administrativa saker, som inte stod i hennes roll, men som hon gjorde bättre än andra. Inför den nya framtiden var Azita därför rädd för att hennes roll och vikten av det hon gjorde inte skulle framgå. Hennes motivation började dala och hon var inte alls lika effektiv som tidigare. Nya förslag som kom utifrån gick emot det hon stod för och det hon tyckte att organisationen stod för.

För utomstående kunde hennes beteende uppfattas som motstånd, för henne handlade det om en krock mellan värderingar. När hon kallades in på möte med de nya cheferna fick hon ingen känsla av att de såg hennes styrkor och kompetens. Mitt i denna process fick plötsligt hennes chef ett nytt jobb, i en annan del av organisationen, och en annan kollega på hennes avdelning erbjöds en bra position i den nya organisationen.

Gruppen på sju personer splittrades, vilket påverkade Azita starkt. Hon tappade tron på sig och sin framtid i företaget och började leta efter andra jobb.  Men det var en svår process eftersom hon kände sig mer och mer osäker på sin egen kompetens och förmåga. Den tidigare kulturen av gemenskap och samarbete, där hennes insatser syntes och bekräftades, fanns inte och förändringen i kulturen hade haft en stark påverka på henne.

Framtiden var osäker. Så småningom lyckades hon komma på en anställningsintervju. Där fick hon av en slump veta att många andra från samma företag också hade sökt tjänsten.

Utifrån detta exempel finns ett antal saker som ledningen och de närmaste cheferna borde ha gjort för att hantera situationen på ett bra sätt. Det skedde tydliga förändringar i den sociala arbetsmiljön. Kulturen som tidigare hade präglats av omsorg och intresse för varandra var nu mer individcentrerad. Följden blev att Azitas avdelning upplevde stor osäkerhet inför sin framtid. Nedan kommer några tips på hur situationen kunde ha hanterats annorlunda.

Tips för att möta motstånd på rätt sätt

Graden av motstånd avgör självklart insats - och ju viktigare något är för oss, desto större motstånd finns mot att låta det viktiga ändras.

1. Tydliggör målet med förändringen. Det skickades ut ett meddelande om sammanslagningen och det hölls ett firande kring framgången med uppköpet. För Azita var det oklart vad som firades och vad som var grunden för beslutet om uppköp. Förutom det självklara med förhoppningen om större vinster så var det svårt att förstå. Se till att specificera målen på respektive organisationsnivå, i samarbete med de berörda. Det är också bra att i en tidig fas lyfta fram milstolpar, som gör det lättare att överblicka processen som väntar. I ledningen är det bra att ställa frågan: Hur passar de nya målen ihop med företagets värderingar, behövs eventuella modifieringar eller tydliggöranden av värderingarna?

2. Informera så tidigt som möjligt om varför förändringen sker, varför nu och hur den kommer att påverka medarbetarna. Främja förståelse hos medarbetarna. Vi vet att informationen i ett tidigt skede måste vara enkel eftersom medarbetarna snabbt sätter igång egna tankeprocesser om saker som kommer att påverka dem så fort de har hört något om förändring. Det gör att det blir svårt att lyssna på ett längre informationstal.

Azita och hennes kollegor fick väldigt knapphändig information. För dem var det för lite information. De hade ingen möjlighet att förstå situationen. På deras frågor gavs otydliga svar, eller så hänvisades de vidare. Ge tillräcklig information, till exempel om ramar och om skälen till beslutet. Det måste vara meningsfullt för personen som hör budskapet för första gången. De måste kunna förstå motiven. Prata om förändringen och transitionen (den egna personliga förändringsresan) - vad som är planerat, vad som kan förväntas i termer av utmaningar och reaktioner, och de olika perspektiv som måste förstås och behandlas i samband med förändring och personlig transition. Så snart det blir tydligt, var specifik om vad som kommer att förändras och varför. För Azita och hennes kollegor gick det snabbt ifrån ihopslagning till ”nu arbetar vi på som vanligt”. Det gjorde att det saknades reflektionsutrymme, där tankar om konsekvenser av beslut, synergieffekter, vars och ens styrkor och expertis, inte fanns med överhuvudtaget.

3. Ta medarbetarens perspektiv. Förstå vad förändringen innebär för de anställda, beskriv framtiden med fasta referenspunkter som bidrar till en känsla av kontroll och ett ställningstagande i förhållande till gruppen och den enskilde medarbetaren.

Fundera på vad som kommer att hända, hur troligt det är att det kommer att påverka varje enskild anställd, och hur de kan hjälpa varandra att ta itu med de utmaningar som väntas framför. Vid efterföljande möten i grupp kan det vara bra att be medarbetarna att ge sin bild av vilket målet är och varför de tror att förändringen sker, så att eventuella missuppfattningar och oklarheter utreds tidigt och informationen tillåts landa. I annat fall tar det mycket kraft och energi från medarbetarna i form av undringar och oro. Azita upplevde inte att någon lyssnade på henne, hon hade inget forum där hon kunde uttrycka sin oro och sina frågor om sin arbetsroll och om framtiden.

4. Ställ inte krav för tidigt i processen. Då riskerar motståndet att öka. Ställ krav först när perspektiven klarnar kring hur enskilda personer upplever att de påverkas. Då finns det möjlighet att tillsammans verka för att transitionen går så effektivt som möjligt. Medarbetaren har ett ansvar för sin egen situation och process, men ju bättre du som chef vet hur förändringen påverkar, desto tydligare kan du vara i ditt stödjande arbete.

5. Säkerställ en god dialog med dina medarbetare.
Uppmärksamma och bekräfta att du har hört din medarbetares tankar. Försök se förändringen från deras perspektiv, för då vet du också vad som kan hindra respektive stärka deras acceptans av förändringen. Tala om dina förväntningar på samarbetet och din vilja att stödja din medarbetare genom hela processen.

Gästskribent

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap
  • HR

Dela:

Om skribenterna

Katarina Moberg är VD för AS3 Svenska AB. Katarina är sociolog och har arbetat med ledarskapsfrågor i över 25 år inom många olika branscher. Bland annat har hon jobbat mycket med teamutveckling, coaching och rekrytering. Omställningsfrågor ligger henne varmt och hjärtat och likaså att säkra att uppsägningsprocesser sker på ett värdigt sätt.

Katarina har som grundtes att alla kan göra mycket mer än vad de ofta får möjlighet att göra och att det finns en rätt plats för alla.

Hélène Karlsson är kvalitets och konsultchef på AS3 Svenska. Hon arbetar med karriärrådgivning, outplacement och coaching av bl a chefer och medarbetare i omställsningsprocesser. Hélène har lång erfarenhet av förändringsarbete både som chef och som konsult.

Läs mer om AS3 här!

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill