Pratar vi om samma sak?

"För att vara effektiva, kommunikativa ledare behöver vi skapa förutsättningar för att få andra med på samma frekvens där vi själva är. Vi behöver tona in och förlytta andra till den våglängd där vi behöver vara för att kunna föra ett konstruktivt samtal."

Ledarskap | ARTIKEL | APRIL 2015

Ewa Braf, Kommunikation, Ledarskap

Ewa Braf, Kommunikation, Ledarskap

Om vi kokar ner allt som ledarskap handlar om, så finner vi kommunikation som kärnan i ledarskapet. En ledare som inte kan kommunicera får det svårt – frågan är om det överhuvudtaget går att leda andra utan god kommunikation. Men vad menar vi då med denna kommunikativa förmåga? Vad innebär den i praktiken? Låt oss fortsätta långkoket… Om vi kokar ner kommunikation så kommer vi på botten av kastrullen finna resonans.

Vad tänker du på när du hör ordet resonans? …. förstärkning, högtalare, förmågan hos ett objekt att övergå från en energiform till en annan, eller toner som passar ihop med varandra. Ja, det finns en mångfald av svar. Vi hittar förklaringar inom fysiken där resonans inträffar när ett system har förmågan att lagra och överföra energi mellan två eller fler energinivåer. Resonans uppstår i alla typer av vibrationen, som t ex mekanisk resonans, elektromagnetisk resonans, akustisk resonans. Resonanta system genererar vibrationer på en specifik frekvens, vilket musikinstrument är ett bra exempel på.

Fenomenet resonans uppstår, bildligt talat, även mellan mänskliga system. Den uppstår genom kommunikation mellan människor.

Den ömsesidiga komfortnivån

I sin bok Primal leadership hävdar Daniel Goleman att bra ledare är effektiva just för att de skapar resonans. Effektiva ledare tonar in och anpassar sig till andras känslor och förflyttar dem i en positiv emotionell riktning. De talar autentiskt om deras egna värderingar, drivkrafter och prioriteringar. Goleman menar att under ledning av en effektiv ledare upplever medarbetare en ömsesidig komfortnivå.

För att vara effektiva, kommunikativa ledare behöver vi således skapa förutsättningar för att få andra med på samma frekvens och spelplan där vi själva är. Vi behöver tona in och förlytta andra till den våglängd där vi i varje given situation behöver vara för att kunna föra ett konstruktivt och produktivt samtal.

Om vi negligerar denna intoningsprocess finns det en risk för att vi som ledare sänder på kanal P1… högre och högre, och mer och mer, varefter vi slutar i frustration över att budskapet inte synes gå fram; medan medarbetarna febrilt lyssnar på kanal P3 och fattar ingenting.  

Om jag vill resonera med dig behöver jag först skapa resonans med dig.

Som ledare har du ansvar för att ställa in medarbetarna på rätt sekvens, rätt kanal så att du ger både dem och dig själv en ärlig chans att nå varandra. Frågan är hur görs det? Var är knappen? Hur kan vi medvetet arbeta för att etablera resonans mellan två individer eller i ett team?

En viktig aspekt av svaret på frågan ligger i begreppet kontext och vår förmåga att tillhandahålla kontextuella markörer till dem vi vill kommunicera med.

Kom ihåg kontexten!

När vi läser, lyssnar, talar eller skriver, och även när vi tänker, gör vi alltid det utifrån en eller annan kontext. Kontext är en form av referensram och som människor är vi helt betroende av kontexten när vi tolkar det vi hör och upplever. Om kontexten är oklar gör vi själva, ofta omedvetet, antaganden för att, för oss själva, skapa en tydlig kontext i syfte att förstå det som sägs och görs.

Om jag som ett exempel säger ”glas”, vad är det första du tänker på? … dricksglas, törstig, vin, skör eller något helt annat. Det kommer upp så många olika ord och tankar på grund av att jag inte satt kontexten som tydliggör och avgränsar vad jag avser med ”glas” i just detta sammanhang. Om jag däremot berättade att jag precis har sprungit en mil och ber dig ge mig ett glas… då är det sannolikt lättare för dig att förstå att det är ett glas för att dricka vatten som jag önskar.  

Tid, relation, plats och innehåll

Gregory Bateson, brittisk antropolog, kommunikations- och systemteoretiker, talar om fyra grundläggande kontextuella markörer – tid, relation, plats och innehåll – som vi kan använda för att tydliggöra referensramen och sammanhanget. Enkla och självklara, men av erfarenhet vet jag att ledare, såväl som gemene man, ofta slarvar med att tydliggöra dessa.

Låt oss föreställa oss ett möte på jobbet. Chefen har kallat och har en lång agenda med olika punkter som ska förhandlas. Ofta kanske tiden för själva mötet är bestämd, vi sitter i konferensrummet (plats) och vi vet att deltagarna är chefen och medarbetarna (relation). Sen kommer innehållet… punkterna står förvisso uppradade på dagordningen, men vad vet vi egentligen mer om tanken bakom dessa punkter om inget sägs? Ett sätt att tydliggöra innehållet (och därmed kontexten) är att förklara:

  • Vad syftet är med punkten – t ex informera, fatta ett beslut eller få input genom en gemensam dialog.
  • Varför detta är en viktig punkt/fråga att ta upp i gruppen.
  • Vad jag – som ägare till punkten – önskar och förväntar mig av övriga i gruppen.
  • Hur lång tid vi har på oss att hantera just den här frågan idag.
  • Vad nästa steg är.

Genom att använda oss av kontextuella markörer ökar vi sannolikheten att vi befinner oss på samma ruta och våglängd i samtalet. Vi skapar förutsättningar för att vi tolkar det som sägs utifrån samma referensram. Vi ökar utsikten för att tillsammans skapa resultat och mervärde genom vår kommunikation.

Vi möjliggör för resonans.

Och i resonans känner vi oss hörda, lyssnade till och förstådda och då är vi mer benägna att ge av oss själva såväl som att vara lyhörda inför andra.

Ewa Braf

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Dela:

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill