Konsten att ge feedback som motiverar

Kaj Hattenhauer, AchieveGlobal: "Enligt Self Determination-Theory drivs den interna motivationen av att få tre psykologiska behov tillgodosedda - kompetens, självständighet och samhörighet."

Ledarskap | Motivera | ARTIKEL | SEP 2013

Arne har just haft en offertpresentation för en viktig kund. Han tycker att det gick bra. Lite nervöst var det, det var en viktig kund och stora affärer är på gång. Den här gången var chefen med. Lite oklart varför men kanske för att det var en så viktig kund.

Presentationen startade lite dåligt på grund av teknikstrul. Arne ursäktade sig och verkade besvärad av att tekniken inte fungerade som den skulle. Men i övrigt gick presentationen bra.

Arne är nöjd.

Nu sitter han och chefen i bilen. Då säger chefen: ”Du, det där gick ju bra. Men hur kunde du missa att förbereda tekniken? Det gav ett oproffsigt intryck. Du kan ju inte hålla på att be om ursäkt hela tiden. Tänk på det till nästa gång. Tror du vi får affären?”.

Arnes min går från ett leende till förvåning. Feedbacken från chefen fick honom att tappa motivationen, han slutar att lyssna och blir tyst. Bilresan tillbaka till kontoret blir obekväm. Även chefen blir förvånad. Han gav ju konstruktiv feedback och han var ju positiv och balanserad.

Vad gick snett?

Hur skulle du ha gjort för att ge feedback till Arne? Feedback som ändrar Arnes beteende och samtidigt håller uppe hans motivation?

Enligt Self Determination-Theory så drivs den interna motivationen av att få tre psykologiska behov tillgodosedda. Kompetens, självständighet och samhörighet. När du som ledare kan möta dessa behov får du medarbetare med en hållbar motivation och vilja att nå sina mål.

För att få det att hända behöver du släppa både ansvar och mandat till dina medarbetare. Du ger dem helt enkelt en större frihet att fatta egna beslut, efter givna riktlinjer.

Men hur gör en ledare om frihet under ansvar blir mer frihet än ansvar? Du kanske märker att medarbetarna inte gör det ni kommit överens om, eller gör det på ett sätt som inte går i linje med företagets värderingar. Då behöver du ge feedback. 

Att ge feedback till en person som inte gör det ni kommit överens om, eller som gör saker som skadar ditt företag eller dina relationer, kan vara knepigt. Konstruktiv feedback, balanserad feedback, korrigerande feedback, sandwich metoden, etc. Jag har sett många namn på att ge feedback. 

Oavsett vad du kallar det för så behöver en ledare kunna ge feedback till sina medarbetare så att deras beteende går i linje med det som ledningen förväntar sig, samtidigt som deras självkänsla och motivation att prestera upprätthålls. Det händer inte av sig själv. Även om du lyckas rekrytera ditt eget dreamteam behöver du då och då ta ett snack med dina medarbetare för att diskutera vad som hänt, i syfte att få ett ändrat beteende och i slutänden ett bättre resultat.

Behovsanpassad feedback

Så hur gör du det utan att påverka deras motivation negativt? Utan att gå emot de psykologiska behoven.

Risken med feedback där du vill se ett förändrat beteende är att det kan gå emot medarbetarens psykologiska behov av självständighet. Det kan också få en medarbetare att känna sig inkompetent. Det går då stick i stäv med motivationsteorin Self Determination-Theory.

Därför behöver du ge behovsanpassad feedback.

Börja med att vara ärlig och tydlig då du startar dialogen. Sätt ramarna utan att lägga in dina värderingar. Krångla inte till det, säg vad du vill prata om och varför.  Kom ihåg att du inte kan coacha någon på resultatet, utan på det som leder till resultatet. Du skulle kunna säga: ”Arne, kan vi gå igenom mötet? Jag vill fokusera på kundens reaktion på det som hände i början av presentationen.”

Nästa steg är att jobba med att möta de psykologiska behoven för inre motivation genom att utgå från medarbetarens perspektiv. Fråga helt enkelt medarbetaren om hans eller hennes syn på saken. En människa som känner att du har lyssnat på henne istället för dömt henne, kommer troligen att känna sig mer motiverad än om du gör tvärtom.

Ställ öppna frågor, utan att lägga in dina värderingar. Försök att förstå istället för att anklaga. Om medarbetaren känner att du lägger skuld på honom eller henne stänger denne troligen av sin vilja att ge dig mer information i ämnet.

Presentera effekterna

För att öka medarbetarens insikt om varför ämnet är viktigt bör du fråga vilka effekter beteendet kan leda till eller redan har lett till.

En vanlig fälla som ledare faller i är att de snabbt själva berätta vad de ser för negativ konsekvens. När jag observerat ledare som ger feedback till sina medarbetare, har jag hört dem säga något i stil med: ”Du måste ju förstå att det här får konsekvenser”. De tre felen med det uttalandet är:

  • Det är anklagande
  • Det är luddigt 
  • Det innehåller kontrollerande ord

Du behöver istället få medarbetaren att tänka till själv på vilka effekter hans eller hennes beteende får. Det ökar sannolikheten att mottagaren av din feedback vill ändra sitt beteende i framtiden. Här gäller det att vara uthållig och stanna kvar i den coachande rollen. Gör det genom att ställa smarta, tankeväckande öppna frågor. Kom ihåg att inte svara själv på frågorna, även det ett vanligt misstag ledare gör…

Nu har du skapat förutsättningar för att kunna ge den feedback som du tänkt ge. Nu har du öppnat upp för problemlösning. Nu har du skapat rätt timing för din feedback. Nu har du chansen att säga det du tänkt.

Här gäller det att du är tydlig och specifik. Istället för att säga ”Du brukar förbereda dig dåligt.” så säger du ”Den senaste fyra presentationerna jag sett dig göra har inte varit förberedda.”

Om du inte är specifik finns det stor risk att mottagaren ifrågasätter det du säger. När du har lagt fram fakta är det läge att berätta din åsikt samt presentera vilka konsekvenser det kan leda till eller har lett till. Var tydlig i vad som gäller, lämna inga frågetecken. Klargör den struktur som gäller så att inget är luddigt eller otydligt. Tänk på de psykologiska behoven av samhörighet, självständighet och kompetens.

Konstruktivt!

För att feedbacken även ska vara konstruktiv behöver du avsluta med att diskutera vad som nu bör hända för att undvika samma beteende i framtiden.

Även här gäller det att ha kvar det coachande förhållningssättet. Ställ frågor till medarbetaren om hur han eller hon själv tycker att ni ska göra för att få bättre effekt eller resultat i framtiden. Vi människor har en tendens att stötta våra egna idéer mer än andras. Som ett sista steg bör du hjälpa medarbetaren med en konkret plan och uppföljning för att verkställa medarbetarens fina idéer.

Genom att använda denna enkla struktur för dina feedbacksamtal ökar du sannolikheten att medarbetarens beteende förändras samtidigt som deras motivation att vilja prestera är kvar eller ökar.

Gästskribent

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap
  • Motivera

Dela:

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill