Konflikter ska hanteras – inte lösas

Medlaren Tamara Maskovic, Medlingscentrum: ”Konflikter är nyttiga. Homogenitet är rena döden för en verksamhet.”

Kommunicera | Ledarskap | HR | ARTIKEL | JAN 2015

Konflikter – detta tillstånd som kräver så mycket energi, men som också är bränslet för utveckling och framåtrörelse i en organisation. Det är dock stor skillnad på en konstruktiv konflikt och en som bryter ner människor och riskerar att långsamt växa till något ohållbart. Tamara Maskovic på Medlingscentrum vet det mesta om konflikthantering. För det gäller att ”hantera” dem – inte låtsas som att de inte existerar.

En enkel metod som förklarar en konflikts olika stadier är det så kallade Konfliktdiagrammet som presenteras av Kerstin Ljungström i boken ”Konflikter på jobbet”. Förenklat innebär det fyra steg som en konflikt eskalerar via: Störning, Svårighet, Problem och Surdeg.

Det börjar med små otydliga signaler. Lite smågnabb. Irritation. Kanske lite skitsnack i runt skrivborden i gruppen. Än så länge rör det sig bara om en mindre störning på arbetsplatsen.

- I första stadiet handlar det mycket om otillfredsställda behov, förklarar Tamara. Det är än så länge på ett personligt plan där enskilda medarbetare är involverade. Inget har ännu växt och företaget i stort påverkas inte nämnvärt. Dock - om det första stadiet inte får en lösning börjar så småningom hela arbetsgruppen påverkas negativt. Konflikten hålls än så länge fortfarande inom gruppen, men slätas ofta över. Och just därför händer det att den gror i det tysta.

Det trappas upp...

I steg tre förvärras situationen ytterligare och nu börjar det bli riktigt allvarligt. Det är här som syndbockar utses, snacket går och nu rör det sig även ut bland övriga medarbetare på företaget. Det bildas grupperingar och det hela är på väg mot upptrappning.

- I steg fyra, som vi kallar surdegsstadiet, har vi att göra med en öppen konflikt som berör alla på företaget. Här krävs drastiska åtgärder och ofta behöver man ta in en extern resurs för att reda ut situationen om det gått så här långt.

Surdegsfasen följs av en omfattande rehabiliteringsprocess och energikrävande återhämtning – många gånger för en stor andel av medarbetarna. Verksamheten har helt enkelt skadats allvarligt och det är en krävande uppförsbacke att komma tillbaka igen.

- Här behövs regelbunden och uppföljande handledning på olika sätt. Människor har sitt unika sätt att hantera det som skett, men alla behöver ha stöd i processen att förvalta den nya situationen. Om man inte tar rehabiliteringen på allvar är det mycket vanligt att allting börjar om. Det blir oerhört kostsamt och orsakar enormt lidande på enstaka individer eller hela grupper inom bolaget.

Den sunda konflikten

Tamara understryker att ingen organisation är konfliktfri – och ska inte heller vara det. Det är nyttigt och kreativt med heta diskussioner och krockar mellan människor. Om de inte fanns skulle allting stå oroväckande stilla, tror Tamara.

- Konflikten är som ett syre för verksamheten. Den får oss att se saker på nya sätt och visar att vi vågar tänka åt olika håll. Homogenitet är ju rena döden och harmoni är det värsta som finns. Det ska vara som ett hav, med vågor som höjs och sänks och ger nya utsiktspunkter, såväl inåt som utåt. Och en god ledare måste kunna behärska konsten att navigera. Utan vind och vågor tar vi oss aldrig framåt, säger Tamara.

Hon förklarar att hon ofta upplever att chefer och ledare känner att de måste ”fixa” en konflikt, att den ska lösas och helst försvinna helt. Det slutar inte alltför sällan med att chefen tar över situationen och fattar de obekväma besluten åt medarbetarna. Det finns bättre sätt, menar Tamara.

Tamara Maskovic, Medlingscentrum

Tamara Maskovic, Medlingscentrum

- En ledares roll är att snarare att klura ut ”Hur ska gruppen hantera den här situationen?”. Chefer vill ofta agera ”FixarPelle”, men vi bör röra oss bort från det och försöka ändra mindset kring hur vi ser på konflikter generellt. Vi måste få annan luft i lungorna när det gäller konflikthantering. En ledare ska vara opartisk, professionell, lyssna in och faktisk avkräva ansvar.

Utan logik

I den konstruktiva konflikten - den som ger nya idéer och visioner och ger energi - har ledaren näst intill en modererande roll. Den destruktiva konflikten, däremot, bryter ner och förstör. Där har ledaren en annan roll och situationen kan bli mycket komplicerad och infekterad. Ibland går det så långt att chefen får svårt att tackla den. Det beror oftast inte på ovilja, snarare handlar det om att inte har de rätta verktygen.

- Det är ju inte ovanligt att chefen är en del av konflikten och då är det mycket vanligt att vi får rycka in. Det är svårt, för att inte säga omöjligt, att få distans och perspektiv när man står mitt uppe i en öppen konflikt.

Tamara säger att en fullt utvecklad konflikt – stadie fyra – kräver stor förmåga att lyssna. Alla i situationen måste bli hörda, utan att bli dömda, och få ösa ur sig sin version innan det är möjligt att förhålla sig till andras.

Det är ett tidskrävande arbete, men helt nödvändigt för att lägga en bra grund för framtiden, understryker Tamara. Annars ligger infekterade element kvar och gror. Hon jämför det med en nysådd åker – när allt är löst uppstår ett lugn och jorden är alldeles ren och tom på ogräs. Men gör man inte underhållsarbetet ordentligt är ogräset det första som tar över och slår ut de sunda fröerna som såtts.

Och en konflikt av den här digniteten är sällan logisk.

- Varje individ har massa saker med sig som ligger och skvalpar och som hänger med i livet. Reaktioner kan vara helt oförutsägbara och olika berättelser om exakt samma situation kan se helt olika ut. Det handlar absolut inte om att ha rätt eller fel – vi vill uppnå förståelse mellan människor. Man behöver inte nödvändigtvis ha förlåtelse, men vi eftersträvar försoning.

Vi behöver alltså inte uppnå konsensus – som många vill. Och vi behöver inte enas om en historia, det kan finnas flera och alla är lika sanningsenliga.

- Det handlar inte om att ”lösa” konflikter, utan om att hantera.

Vems ansvar?

Tamara säger att statistik visar att 42% av alla samtal mellan chef och medarbetare är konfliktrelaterade, enligt en undersökning som tidningen Chef presenterade i våras. Det handlar om stora som små. Jag efterfrågar en prislapp, men hon kan inte ge mig en, vilket är begripligt.

När konflikten ligger i de första stadierna går det åt en hel del energi till småtjafs och gnabb. Här blir förhoppningsvis resultatet utveckling och kreativitet. Men när vi låter det gå över till större problem eller surdegar… då pratar vi konflikter som gör att delar av verksamheten bitvis stannar av helt. Det innebär motsatsen till produktivitet.

- Vem tar ansvar när? I första och andra stadiet är det främst närmaste chefen och HR som ska tillhandahålla verktyg – coaching, relevant utbildning, manualer för utvecklingssamtal och så vidare. I tredje fasen – problemfasen – vill chefen ofta abdikera är min erfarenhet. Här blir det för jobbigt och uppgivet. Och i surdegsfasen får man vända sig utanför verksamheten för att hitta hjälp. Ofta är situationen då så infekterad att det inte längre går att lösa den internt. Det är också en ”smittofråga”. Ingen vill förknippas med konflikten eftersom de får en stämpel som hänger kvar under lång tid och påverkar möjligheter framöver.

Tamara påpekar också att den chef som står stadigt genom tredje fasen ofta vinner mycket cred i förlängningen. Det tyder på styrka och en förmåga att inte ge upp. Det är en svår uppgift, men lönar sig i längden. En sån chef vinner ofta tillit från medarbetarna.

Aldrig privat

En konflikt i arbetsgruppen är aldrig en privat angelägenhet. Den är angelägen för hela företaget och när det kommer till den viktiga rehabfasen är det många organisationer som släpper taget, berättar Tamara.

- Det är lätt att tro att ”nu är allting löst”, dra en lättnadens suck och sen fortsätta som vanligt när medlingsfasen är över och vi kommit ut på andra sidan. Men det är inte så enkelt. Efterspelet i organisationen innebär ofta mycket ångest och rädsla i människor. Individer kanske har fått gå och lämnat tomrum efter sig och förändrat förutsättningarna för de som är kvar. Människor kanske är rädda – ”Är det min tur nästa gång?”.

Resultatet blir organisationer där människor hellre gör rätt än fel och till slut inte gör något alls i rädslan för att misslyckas eller hamna ute i kylan. De tappar modet att försöka och vågar inte prova nytt. Det går ganska snabbt att bygga en trång och rädd organisation.

Frida Nilsson

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Kommunicera
  • Ledarskap
  • HR

Dela:

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill