Den komplexa världen i styrelserummen

Motivation.se pratar styrelser, ledarskap och Clark Kent med författarna Bengt Lejsved och Satish Sen.

Ledning | Ledarskap | ARTIKEL | MARS 2013

Författarna till boken Styrelsefällor - Bengt Lejsved och Satish Sen - har sett många svåra, utmanande och nästintill omöjliga problem som uppstått i styrelsearbete. Till slut bestämde de sig för att skriva ner sin samlade erfarenhet. Motivation.se träffade författarna och förde ett samtal om styrelser, ledarskap och en ny öppenhet. 

 

Bengt Lejsved har under många år som Europachef för Heidrick & Struggles rekryterat åtskilliga toppchefer och styrelseledamöter, framförallt till stora börsföretag. Bengt var också en av de första i Sverige som började med styrelseutvärderingar. Satish Sen har också han lång erfarenhet av styrelsearbete i olika situationer. De senaste åren har han fokuserat på utbildning, utvärdering och rekrytering av ledamöter till aktiebolag. Han har haft flera tusen deltagare på sina seminarier sedan 2008.

Tillsammans föreläser de numera om bolagsstyrning. I höstas kom deras bok Styrelsefällor – Hur bristande ägarstyrning och styrelsearbete kan ödelägga framgångsrika företag.Boken innehåller en rad case, tagna från verkligheten. Den ger en bra insyn i de mekanismer som styr beslutsfattandet i ett forum som påverkar både bolags och individers framtid i allra högsta grad. Det ger en insyn i ett vanligtvis ganska slutet rum -  just därför är den här boken så viktig.

- Styrelsearbetet har blivit öppnare de senaste åren, det tycker jag nog. Men det är fortfarande en ganska begränsad insyn. Beslut som tas i styrelsen påverkar faktiskt oss alla. Idag drivs alltfler bolag som aktiebolag och då blir det än mer viktigt, säger Satish.

Syftet med boken är inte att hänga ut någon, tvärtom. 

- Vi har tagit tre, fyra verkliga händelser från olika företag och stoppat in dem i ett påhittat bolag. Läsaren får sedan följa ett förlopp. Casen är alltså inte tagna rakt av, utan noga sammansatta för att dölja de verkliga händelserna och de verkliga företagen. 

Varje händelse i sig är dock helt autentisk, berättar Bengt. Meningen är att peka på brister och misstag och föreslå möjliga lösningar, allt med avsikt att skapa ett bättre styrelsearbete.

Unknown photo imported from Drupal

- Det är därför vi, till varje case, presenterar en analys av vad som gick fel och hur man hade kunnat göra istället. Meningen är ju att vända en trend som vi sett till eftertanke och förändring i andra styrelser. 

Den ökade öppenheten som trots allt finns idag, tror båda författarna är bra. Media har också fått en större insyn och bättre insikt om vilken stor roll styrelsens beslut spelar för företagens utveckling.

- Det råder en större saklighet och transparens idag. Man diskuterar också styrelsens utnämning på ett annat sätt, menar Satish.

Bengt är av en lite annan åsikt.

- Jag tror kanske inte att det egentligen handlar om större öppenhet. Dock tror jag det blir mer skriverier när något går snett.

Satish håller till viss mån med. 

- Ja. Vi lever ju i ett 24/7-samhället där bevakningen sker dygnet runt. Vi har de sociala medierna där saker får eget liv och sprids med ljusets hastighet. Bolagen har blivit bättre på att hantera media, men det är fortfarande en del att komma ikapp, säger han. Det är nya regler som gäller och man behöver vara bekväm i media för att göra ett trovärdigt intryck. Det är det nya spelet.

”Koden”

Bengt Lejsved berättar att Sverige som sista land i Europa, antog en ”kod” som reglerar det svenska styrelsearbetet. Denna kod innehåller också direktiv om att varje noterad styrelse ska utvärderas en gång om året. Tyvärr säger inte koden hur eller av vem. 

En praxis börjar framträda - styrelserna gör interna utvärderingar men vart annat eller vart tredje år använder man sig också av en extern styrelseutvärderare. Detta kan liknas vid en bilbesiktning där det tydligt ska framgå vad som inte är bra och vad som måste åtgärdas. Det är ett ständigt pågående förbättringsarbete. I Sverige väljs alla ledamöter för ett år i taget, vilket är mycket bra. 

När det gäller ordförandes roll i styrelsen är både Bengt och Satish eniga – den är viktigare än man kanske först tror. Och har blivit allt viktigare

Unknown photo imported from Drupal

- Det handlar om ledarskap. Ordföranden måste vara intresserad av att hjälpa människor – att få styrelsen att växa i sitt arbete. Det gäller både för individerna och för teamarbetets effektivitet. Det är också fråga om att skapa konkurrensfördelar. En ordförande som kan hålla ihop styrelsen på ett bra sätt skapar ett värderingsstyrt företag, vilket i sin tur gör att det är lättare att rekrytera rätt medarbetare, säger Satish.

Bengt håller med. Och lägger till:

- Ordförandens roll har förändrats mycket. Från att ha blivit utnämnd på grund av sina specialistkunskaper, handlar det idag mer om att vara en god ledare. Han eller hon ska vara en teamleader och arbeta för att få ut det mesta ur gruppen. Se hur människor fungerar och få dem att jobba bra ihop. Givetvis med bolagets och ägarnas intresse i främsta rummet. Det ska vara lite som att spela på ett piano, man måste veta hur varje tangent låter.

- Det ska vara lite som en Clark Kent helt enkelt – både superhjälte och en vanlig person med mycket kunskap i en och samma individ, skrattar Satish Sen.

Från kravet på att vara superhjälte är steget inte långt till funderingar kring hur mycket en enskild person orkar ta på sig. När samma personnamn dyker upp i media gång på gång, när en rad olika bolagsstyrelser nämns, är det nära till frågor som: ”Hur hinner de med? Är det inte många stora beslut som ska tas? Handlar det om en särskild sorts människor med energi som aldrig tar slut?”. 

Så är det naturligtvis inte. Och arbetsbelastningen som alltför många uppdrag ger, är ett problem anser både Bengt och Satish. 

- Styrelsearbete tar tid. Om man slår ihop tiden för ett styrelseuppdrag gissar jag att det handlar om cirka två till tre fulla arbetsveckor per år, och för en ordförande säkert mer än det dubbla, beroende på bolagets storlek och komplexitet. Det är alltid mycket att läsa in sig på inför beslut som ska fattas. Vissa sitter i en, två, tre styrelser och är samtidigt vd för ett annat stort bolag. Det säger ju sig självt att det blir svårt att fullgöra sina plikter både mot sitt eget bolag och mot sina styrelseuppdrag , säger Bengt.

- Nya medarbetare och ledare som är på väg in kräver mer delaktighet och de vill bli sedda på ett annat sätt. Det håller på att förändra synen på ledarskapet. Det gamla vanliga ekorrhjulet fungerar inte på den yngre generationen, de vill ha ut mer av livet. Man måste ge bra förutsättningar helt enkelt och göra det roligt att ta styrelseuppdrag även framöver. Om man läser Percy Barneviks bok så ser man till exempel att han hade full markservice hemma, och det var en stor anledning till att han kunde gå så långt. Så är det, tack o lov, inte idag. Vi har en annan tillvaro att förhålla oss till, det gäller även i styrelserummen, säger Satish.

Bengt fortsätter.

- Fram till år 2028 har vi fler som lämnar än som kommer in på arbetsmarknaden. Det innebär att färre ska göra mer och det går fort. Om vi inte lyckas föra över den gedigna kunskap som de äldre skaffat sig genom åren så kommer vi få problem på tunga chefsposter. Det finns bolag som använder sig av en så kallad ”juniorstyrelse”, en slags skuggstyrelse bestående av yngre personer utan beslutanderätt, men som ändå är delaktiga i arbetet och har full insyn. Detta för att lära sig hur en styrelse arbetar. Men det finns även många andra lösningar, till exempel mentorskap. 

Författarna vill också understryka att det arbete som valberedningen gör när de utser en ny styrelse också är oerhört viktigt. Det jobbet är omfattande och måste göras på djupet. Man kan nästan säga att det är där själva grunden läggs till ett bra styrelsearbete. Vi har blivit bättre på valberedningsarbete i Sverige idag, framförallt beroende på att styrelseutvärderingarna ger mer information och ”underlättar” sökandet efter rätt styrelsepersoner.

Och självklart – som boktiteln pekar på – ägarnas ansvar bör också lyftas fram i större utsträckning. 

Ju mer vi pratar, desto tydligare blir det att det handlar mycket om förutsättningarna som ges och ledarskapet som råder. Satish Sen brukar ställa en fråga som är väldigt sällsynt, men som borde ställas från styrelsen till vd:n i varje bolag – ”Vad kan vi göra för att du ska lyckas bättre i ditt jobb?”.

- Det här är en fråga som i stort sett aldrig ställs, för man ser inte på sin styrelseroll på det sättet. Men det är precis det man borde.

Sen kommer vi in på det där med värderingar. Hur viktigt är det egentligen att man som styrelseledamot delar bolagets värderingar? Man är ju ändå bara där för att göra sitt jobb. Eller? Nej. Självklart är det viktigt att värderingarna stämmer överrens. Men däremot behöver man inte kunna allt om affären.

- Jag tror inte man måste kunna allt om affären, men det är en klar fördel att gilla produkten. Som att Emma Wiklund sitter i Lindex styrelse och Kenny Bräck i Mekonomens. De kan produkten och kan komma med värdefull input, men de är inte nödvändigtvis insatta i alla affärsstrategiska beslut. Och när det gäller värderingar är det viktigt att styrelsen inser att de etiska och moraliska regler som gäller för bolaget, även gäller för dem och styrelsens eget agerande. Det finns tendenser till att styrelsen liksom ser sig själv som utanför allt det där. De bör ställa sig frågan ”Vad gör vi i vår vardag för att leva upp till företagets värderingar?”. En sån fråga är nyttig att ställa också för att testa om uppdraget verkligen är förenligt med övriga åtaganden, säger Satish. 

Ett bra team?

Hur ser en riktigt bra sammansatt styrelse ut då? Bengt har bilden klar.

- Ordföranden behöver vara en ledargestalt, men inte nödvändigtvis ha branschkunskap. Sen behövs fyra till fem personer som kan branschen, men olika delar av den. De kompletterar varandra. Sen behövs två som tillför något nytt, helst från en helt annan sfär. Och gärna någon som är insatt i CSR-frågan och kan ha de glasögonen på i varje fråga som diskuteras, säger han.

Satish lägger till.

- Jag håller med. Framförallt behövs det någon som kan belysa frågor "360 grader". Och titta runt hörn.  Ödmjukhet och öppenhet är också två bra egenskaper. En riktigt bra styrelseledamot kan gå från en klar uppfattning till en helt annan som är lika klar. Att kunna ta till sig resonemang och vrida och vända på saker är viktigt.

Casen i boken är intressanta och medryckande. Det är som historier som målas upp, med utmejslade karaktärer, intriger och konflikter. Man måste då och då lägga den ifrån sig och fundera över att det här verkligen är situationer som har inträffat. Och faktum är att både Bengt och Satish har haft planer på att göra en teve-serie av materialet… Jag förstår dem fullt ut. Det är både action, intriger och känslor – alla ingredienser för en riktigt lyckad fiktionsserie.

Och vi hoppas på ett lyckligt slut. 

Både Bengt och Satish har gjort en rad lärdomar under skrivprocessen. Här delar de med sig av dem:

  • Ägarna måste ta ett större ansvar.
  • Det måste finnas en plan för hur arbetet ska bedrivas när något går fel.
  • Styrelseutvärderingarna måste göras med stor noggrannhet och resultaten återkopplas dels till styrelsen men också till valberedningarna.
  • Det krävs professionella valberedningar som utser styrelserna.
  • Styrelsen måste bedriva ett aktivt arbete – där de sysslar med framtiden och inte arbeta operativt (som så ofta blir fallet när det krisar).
  • Det krävs bra styrelseledamöter och rätt sammansättning. Det handlar om människor. Om människor skall jobba bra ihop måste de få tid att lära känna varandra.

Frida Nilsson

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledning
  • Ledarskap

Dela:

Möt författarna på vårt Lunch & Learn 16 maj

Den 16 maj kan du höra Bengt Lejsved och Satish Sen prata om styrelsearbete, bolagsstyrning och sitt arbete med boken på Motivation.se's event Lunch & Learn. 

Här kan du läsa mer och boka din plats! 

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill