Att formulera engagerande korta och långa mål

Lennart Almstedt: "Hellre ett korrekt beskrivet mål med en bedömningsmodell som alla begriper än en akademiskt mer korrekt mätmodell som är svårt att kommunicera".

Ledning | Ledarskap | ARTIKEL | MAJ 2012

Verksamhetsidé, vision och värderingar utgör ett viktigt ramverk för alla som är del av en verksamhet. Men ramverket behöver förtydligas med engagerande mål med en kortare och längre tidshorisont. Målen skall styra mot kommersiella resultat, strategiska landvinningar och innovativa framgångar.

Affärsidé, verksamhetsidé, vision, mission och värderingar diskuterades i vår förra artikel och ger det yttre ramverket för resan framåt. De skapar tillsammans en bild av vilka vi är, vad vi strävar mot, hur vi vill uppfattas, vad vi skall åstadkomma och hur detta skall ske.

För företag som lever i en snabbt föränderlig omvärld och som själva lever i stor förändring är det extra viktigt att detta yttre ramverk är väl kommunicerat inom hela verksamheten. När helt nya möjligheter och utmaningar dyker upp, som tidigare kanske inte var genomtänkta, är det viktigt att snabbt kunna avgöra om detta överhuvudtaget ligger inom ramverket eller om man bör välja bort dessa nya idéer på direkten.

Men, det yttre ramverket behöver tolkas och förtydligas i mer konkreta mål för den närmaste tiden. Tydliga konkreta mätbara mål för verksamheten på 1-årsbasis känns naturligt för de flesta och är ofta en lagom tidshorisont för att kunna bryta ner målen till mer konkreta mål som riktar sig direkt till den enskilda individen. Att komplettera detta med tydliga mål på lite längre sikt, förslagsvis på 2-5 år, är lika viktigt för att det skall finnas en koppling mellan de kortsiktiga målen och visionen/missionen.

Kortsiktiga mål – 1 år

Varje verksamhet bör ha ett fåtal övergripande tydliga mål som alla berörda känner till. Med berörda menas alla anställda och alla nära samarbetspartners. Tydlighet är här centralt, med beskrivning av mål, mått, datum och huvudansvarig. Antalet övergripande verksamhetsmål är lämpligtvis 3-7 stycken, dvs tillräckligt få för att underlätta kommunikation och för att säkra fokus på det allra viktigaste.

Att banta ner alla viktiga mål till 3-7 övergripande vägledande mål kan vara en utmaning i sig, men naturligtvis fullt genomförbart. Att säkerställa att alla mål är fullt mätbara på ett korrekt sätt är naturligtvis önskemålet men kan ibland vara en mer utmananade uppgift.

För de tillfällen där tydliga odiskutabla mått är svåra att fastställa får dessa ersättas med de bäst möjliga bedömningarna som man kan göra. Det viktigaste är att ledningen är kapabel att fastlägga mål som är mätbara eller bedömningsbara på ett sätt som alla förstår.

Det är viktigt att notera att möjligheten att mäta på ett helt perfekt sätt inte får påverka beskrivningen av målet. Målet skall beskrivas på det sätt som man anser vara korrekt. Eventuella svårigheter med att mäta uppfyllnaden får ibland accepteras, och kommuniceras på ett bra sätt. Hellre ett korrekt beskrivet mål med en bedömningsmodell som alla begriper än en akademiskt mer korrekt mätmodell som är svårt att kommunicera. Tydligheten måste dock finnas kvar, dvs. en tydlig definition av hur man bedömer måluppfyllnaden. Syftet är att stödja engagemang och motivation för att nå målet.

Det finns tre typer av mål som bör inarbetas:

1. Kommersiella resultatmål

Med kommersiella resultatmål menas mål som har som syfte att berätta den kommersiella framgången just detta år. De mest vanliga kommersiella resultatmålen för året för en verksamhet är omsättning och ett lämpligt vinstmål, t.ex. EBIT. Andra kommersiella resultatmål brukar vara orderingång, orderstock, bruttovinst, likviditet, tillväxtsiffror, EBITDA, soliditet, värde på noterad aktie, o.lik.

2. Strategiska mål

De kommersiellt orienterade målen för det innevarande året kompletteras lämpligtvis med viktiga milstolpar för verksamheten som enligt befintlig strategi kommer att vara viktiga för att nå de kommersiella resultaten de efterföljande åren. Här kan ingå mål såsom första genomförda affären på en ny geografisk marknad, första affären i nytt segment, lanserad ny produkt, säkrad ny kompetens, signerat avtal med ny partner, införd ny affärsmodell, etc.

3. Framtidssäkrande innovationsmål

Det finns en tredje grupp av mål, som är en förlängning av de strategiska målen enligt punkt två ovan. Dessa mål gäller aktiviteter som stödjer att bygga ny kunskap, utvärdera nya möjligheter och utveckla nya innovationer inom produkt, tjänst, organisation och affärsmodell. Till skillnad från grupp två ovan har dessa mål ofta en mer luddig koppling till de långsikta målen på 2-5 års sikt, dvs de utgör inte några tydliga milstolpar i den fastlagda strategin. De är snarare resultatet av dialoger kring hur visionen skall uppnås.

Till skillnad från målen enligt grupp ett och två, som är tydliga och skall levereras, har målen enligt denna kategori tre ett stort mått av osäkerhet i sig. Många av målen kommer att sluta i ingenting. Men misslyckandena är en naturlig del av dessa mål. Och därav behovet av att hantera dem på ett lite annorlunda sätt.

Innovationsprocesser är av naturen riskfyllda. Och innovationsprocesser gäller inte bara produkter och system. Innovation är minst lika viktigt, om inte mer viktigt, inom exempelvis utveckling av affärsmodeller, kanaler och allianser. Även dessa mål behöver måttsättas. Här kan det i högre grad vara aktuellt att mäta initiativ och insatser, och inte bara leveranser.

Långsikta mål – 2-5 år

Mål på lite längre sikt bör vara strukturerade på ett snarlikt sätt som målen för det närmaste året. Det finns dock några saker att tänka på:

  • Ökat fokus på de kommersiella målen ju längre fram i tiden som man blickar ut. De kommersiella målen har som syfte att driva den mer närliggande strategin och aktiviteterna.
  • Inom vissa branscher är det svårt att blicka längre än 2-3 år. I andra branscher är det ett måste att blicka minst 5-10 år framåt i tiden, eller längre, eftersom dagens investeringar kommer att ge full effekt först efter 10 år eller mer. Dvs. viktigt att anpassa tidsperspektivet efter situationen.


När det gäller de mer långsiktiga målen kan det även vara av värde att reflektera kring om man vill sätta upp några stora utmanande mål, det som på engelska brukar kallas för BHAG-mål (”Big Hairy Audacious Goals”, dvs Stora Håriga Djärva Mål).

Beroende på företagskultur kan det vara en styrka att sätta upp dessa mål vilka kännetecknas av:

  • Någonting spännande och extremt utmanande att sträva mot, någonting som ger massor av energi och som alla är stolta att jobba mot
  • Skall vara svårt att nå, typ 50% chans
  • Hjälper till att komma ur bekvämlighetszonen
  • Behöver ofta en del tid för att kunna nås, t.ex. 3 år
  • Bra att i god tid förbereda sig för hur ett eventuellt misslyckande skall vändas till någonting positivt, eller starten av ett nytt BHAG-mål.

Ett välkänt exempel på ett BHAG-mål som lyckades var målet ”… landing a man on moon and returning him safely to earth”.

Kennedy, 25 maj 1961.

Vid all långsiktig planering gäller naturligtvis att reflektera över vad som skall optimeras. Är det snabb ekonomisk tillväxt, riskminimering, långsiktig hållbarhet eller någonting annat. Detta får naturligtvis färga de mål som sätts.

Nästa artikel – ”Strategi - Vad?”

Det övergripande ramverket vad gäller vision, värderingar och mål är nu satt. Dags att titta på vad vi skall göra för att säkra dessa mål. I nästa artikel kommer därför att titta närmare ”Vilket värde skall vi leverera till vem och med vad”. Vi börjar med att beskriva hur besluten kring val av segment bör hanteras för att därefter titta in på e strategiska besluten kring positionering, kundvärde och budskap.
 

Lennart Almstedt

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledning
  • Ledarskap

Dela:

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill